00 场景全景 咨询服务 · 解决方案型销售 · 交付边界与保密强合规
本行业线的销售角色设定为咨询公司的合伙人或资深业务总监，面向企业高管销售战略、运营与数字化咨询项目。与产品型销售最大的不同：咨询卖的是**尚未存在的东西**——客户买之前看不到成品，只能靠对人和方法的信任下单。因此核心命题是“用诊断深度换信任”：谁把问题界定得更准，谁就赢得项目。
12 个场景按段位递进，覆盖从客户初访到客户全域经营的完整旅程：基础场景训练单技能（议题破冰、问题界定、建议书演示、报价异议、自建/竞品异议、交付边界合规），Boss 关验证多决策人协同（管理层汇报、范围与变更管理、商务谈判与合同），高级场景模拟项目推进中的信任经营与交付争议，专家关以 AI 开放对话完成六个月的客户经营模拟。
本行业最常见的失败是“过度承诺”：为了拿单承诺落地效果与业绩结果，交付时必然落空，最后既丢了客户也丢了口碑。因此本条线把“不承诺结果、只承诺投入与方法”设为第一原则，也是合规重点。
行业设定依据：项目链路为线索接触 → 高层对话 → 诊断与议题界定 → 建议书 → 商务谈判 → 合同签署 → 项目启动 → 阶段汇报 → 交付结项 → 续约与深耕；核心分析工具包括问题树与议题拆解、现状诊断与根因分析、收益与投入测算、项目范围 SOW 与变更管理；商务要素包括人天单价与团队结构、固定总价与里程碑付款、知识产权归属、验收标准与变更条款；合规要素包括不承诺落地效果与业绩结果、保密与信息安全、利益冲突与竞业回避、知识产权归属、数据与个人信息合规、招投标合规与反商业贿赂。
段位递进路径
flowchart LR
subgraph G0["基础 1-2 段 · 单决策人"]
direction TB
S1["S1 议题破冰"]
S2["S2 问题界定"]
S3["S3 建议书演示"]
S4["S4 报价异议"]
S5["S5 自建与竞品"]
S6["S6 交付边界合规"]
S1 --> S2 --> S3 --> S4 --> S5 --> S6
end
subgraph G1["中级 3 段 · Boss 关 · 多决策人"]
direction TB
S7["S7 管理层汇报"]
S8["S8 范围与变更"]
S9["S9 合同与验收"]
S7 --> S8 --> S9
end
S6 --> S7
subgraph G2["高级 4 段 · 综合运营"]
direction TB
S10["S10 项目信任经营"]
S11["S11 交付争议"]
S10 --> S11
end
S9 --> S10
subgraph G3["专家 5 段 · AI 开放对话"]
direction TB
S12["S12 全域经营挑战"]
S12
end
S11 --> S12
12 场景总览
| 编号 | 场景名称 | 段位 | 销售阶段 | 决策人数 | 时长 | 核心考核维度 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| S1 | 客户初访·议题破冰 | 1-2 段 | 线索转化 | 1 | 10-15min | 沟通表达、需求洞察、关系推进 |
| S2 | 诊断访谈·问题界定与课题拆解 | 1-2 段 | 需求发现 | 1 | 10-15min | 需求洞察、数据分析、关系推进 |
| S3 | 项目建议书演示 | 1-2 段 | 方案呈现 | 1 | 10-15min | 沟通表达、数据分析、需求洞察 |
| S4 | 异议处理·报价与计价方式 | 1-2 段 | 商务谈判 | 1 | 8-12min | 异议处理、谈判成交、数据分析 |
| S5 | 异议处理·自建团队与竞品对比 | 1-2 段 | 异议处理 | 1 | 8-12min | 异议处理、需求洞察、沟通表达 |
| S6 | 合规答疑·交付边界与保密 | 1-2 段 | 合规审查 | 1 | 8-12min | 异议处理、沟通表达、关系推进 |
| S7 | 管理层汇报会·多方共识 | 3 段 Boss | 高层共识 | 3 | 20-25min | 关系推进、沟通表达、需求洞察 |
| S8 | 项目范围与变更管理 | 3 段 Boss | 项目推进 | 3 | 20-25min | 谈判成交、关系推进、数据分析 |
| S9 | 商务谈判与合同签署 | 3 段 Boss | 签约转化 | 3 | 20-25min | 谈判成交、异议处理、数据分析 |
| S10 | 项目推进中的信任经营 | 4 段 | 持续运营 | 3 | 25-30min | 关系推进、需求洞察、数据分析 |
| S11 | 交付争议与项目危机 | 4 段 | 危机处理 | 3 | 20-25min | 危机处理、沟通表达、关系推进 |
| S12 | 客户全域经营综合挑战 | 5 段 | 全域经营 | 多 | 30min+ | 全六维均衡 |
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S1 客户初访·议题破冰 1-2 段线索转化10-15min
背景设定
你通过行业活动接触到一家制造企业的 CEO。他正为增长停滞困扰，但对咨询公司有明显戒心，认为“咨询就是写 PPT”。目标：争取一次正式的诊断访谈机会。注意：不得承诺业绩结果。
Persona 画像
张总 企业 CEO · 决策人
性格：强势、务实、时间极紧，讨厌空谈方法论
痛点：营收连续三年持平，新业务起不来，组织执行力下滑
底线：不信任只会讲框架的顾问
决策偏好：先看你能不能问出他没想过的问题
剧情分支
flowchart TD
START["初次接触"] --> DP1{"DP1 开场方式"}
DP1 -->|"A 介绍公司方法论与典型案例"| A1["客户敷衍：都是这套"]
DP1 -->|"B 询问业务现状与卡住的地方"| B1["客户愿意讲"]
DP1 -->|"C 直接讲我们能帮您增长多少"| PEN["合规违规：结果承诺"]
A1 --> DP2{"DP2 破冰质量"}
B1 --> DP2
PEN --> DP2
DP2 -->|"A 聊行业趋势与宏观环境"| A2["泛泛而谈 无差异化"]
DP2 -->|"B 提出一个他没想过的切角问题"| B2["客户被问住"]
A2 --> DP3{"DP3 推进动作"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 约定一次两小时诊断访谈并明确参与人"| OK["成功：拿到访谈机会"]
DP3 -->|"B 发公司介绍等回复"| MID["部分成功"]
DP3 -->|"C 当场推项目建议"| FAIL["失败：未诊断即开方"]
考核指标
沟通表达35%
需求洞察35%
关系推进30%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 询问业务现状与卡住的地方 | 10 | 咨询销售的第一动作永远是提问 |
| DP1 | A 介绍方法论与案例 | 5 | 客户听过太多次 |
| DP1 | C 直接讲能增长多少 | -20 | 结果承诺，触碰行业红线 |
| DP2 | B 提出一个他没想过的切角问题 | 9 | 顾问的价值在提问质量，不在答案数量 |
| DP2 | A 聊行业趋势 | 4 | 无差异化 |
| DP3 | A 约定诊断访谈并明确参与人 | 10 | 用具体交付物换取下一次见面 |
| DP3 | B 发公司介绍 | 5 | 线索会凉 |
| DP3 | C 当场推项目建议 | 2 | 未诊断即开方，专业度崩塌 |
| 加分 | 提问节奏与时机把握 | 1 | 满分 30 分 |
满分 30 分
合规扣分 −20：承诺业绩结果、增长幅度或投资回报；夸大过往案例成效；贬低同行机构。
复盘内容
核心方法：咨询破冰的钩子上限是“一个他没想过的切角问题”，不是你的方法论。
最佳话术示范：“张总，我不介绍方法论，问一个问题：您说增长停滞三年，但据我了解贵司的老客户复购率其实还在涨——那是不是意味着问题不在存量，而在于新客户获取成本这三年涨了多少？如果新客获取成本的涨幅吃掉了老客户复购带来的全部增量，那您要做的事和您现在以为的，可能不是同一件。这个问题我不下结论，需要看数据。我想申请一次两小时访谈，您、销售负责人、财务负责人一起，我只带问题不带方案。聊完如果觉得没价值，我们就到此为止。”
S2 诊断访谈·问题界定与课题拆解 1-2 段需求发现10-15min
背景设定
正式诊断访谈。高管描述的“症状”是增长停滞，但真实根因可能藏在组织、流程或激励机制里。目标：把模糊的焦虑拆成可解决的课题，并让客户自己承认问题的真正所在。
Persona 画像
销售副总裁 老赵 业务把关人
性格：防御心强，担心咨询是来追责的
痛点：团队人效下滑，新老业务资源打架
底线：被当成问题来源会直接对抗
决策偏好：看你是否能客观看待组织问题而非追责
剧情分支
flowchart TD
START["诊断访谈开始"] --> DP1{"DP1 诊断路径"}
DP1 -->|"A 按职能逐块问一遍"| A1["散点信息 无结构"]
DP1 -->|"B 症状 到 根因 到 影响 到 课题 四步拆解"| B1["结构清晰"]
DP1 -->|"C 先展示我们的分析框架"| C1["客户觉得在套模板"]
A1 --> DP2{"DP2 根因挖掘"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 停留在客户给的表面答案"| A2["问题界定错误"]
DP2 -->|"B 用数据追问：人效 资源分配 激励机制"| B2["根因浮现"]
A2 --> DP3{"DP3 课题转化"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 把客户说的所有问题都接下"| A3["范围失控"]
DP3 -->|"B 收敛为两到三个可解决的高价值课题"| B3["课题清晰"]
A3 --> DP4{"DP4 推进"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 约定建议书沟通并明确议题范围"| OK["成功：进入建议书"]
DP4 -->|"B 回去整理等通知"| MID["部分成功"]
考核指标
需求洞察40%
数据分析30%
关系推进20%
沟通表达10%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 症状 → 根因 → 影响 → 课题四步拆解 | 10 | 咨询的专业度体现在拆解路径，不是信息量 |
| DP1 | A 按职能逐块问 | 5 | 信息散点，无法形成课题 |
| DP1 | C 先展示框架 | 4 | 客户觉得在套模板 |
| DP2 | B 用数据追问（人效、资源分配、激励机制） | 10 | 根因往往在激励机制，不在能力 |
| DP2 | A 停留在表面答案 | 4 | 问题界定错，后面全错 |
| DP3 | B 收敛为两到三个高价值课题 | 10 | 咨询的价值来自聚焦，不是包罗万象 |
| DP3 | A 把所有问题都接下 | 3 | 范围失控，交付必崩 |
| DP4 | A 约定建议书沟通并明确议题范围 | 10 | 议题范围写清楚，后续才不会蔓延 |
| DP4 | B 回去整理等通知 | 5 | 无推进 |
满分 40 分
合规扣分 −15：将访谈内容用于对外披露；承诺访谈必然带来项目成果；越界提供法律或税务意见。
复盘内容
核心方法：诊断的四步是症状 → 根因 → 影响 → 课题，不能跳步。
最佳话术示范：“赵总，我先声明：我们不是来追责的，诊断的目的是找到改得动的地方，不是找出谁该负责。我们按四步走：症状是新人产能爬坡慢、老业务资源被挤占；根因这块我想看三个数据——新人人均产出的爬坡曲线、新老业务的资源分配比例、以及销售的激励机制是不是还在按老业务设计；影响这块，如果新人爬坡慢三个月，一年的机会成本是多少；最后收敛成课题。我的初步判断是，问题可能不在新人能力，而在于激励机制还是按老业务设计的，新人做新业务反而不划算。这个判断需要数据验证，我们下周用三天调数据，然后我出一份两页的议题说明。”
S3 项目建议书演示 1-2 段方案呈现10-15min
背景设定
向 CEO 与两位业务负责人演示项目建议书。内容包含：议题界定、方法论与工作路径、项目计划与里程碑、团队配置、交付物清单、投入与计价方式。目标：让客户认可课题与路径，进入商务环节。
Persona 画像
张总 CEO · 决策人
性格：只看投入产出与能不能落地
痛点：担心项目做完只留下一堆报告
底线：交付物不明确不做
决策偏好：看交付物、团队与投入
剧情分支
flowchart TD
START["建议书演示开始"] --> DP1{"DP1 内容组织"}
DP1 -->|"A 按方法论模块逐个介绍"| A1["客户听不进去"]
DP1 -->|"B 从议题与预期成果倒推工作路径"| B1["客户跟着思路走"]
DP1 -->|"C 从公司案例与团队资历讲起"| C1["客户打断：讲我的问题"]
A1 --> DP2{"DP2 交付物定义"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 说交付一份咨询报告"| A2["客户质疑：又要 PPT"]
DP2 -->|"B 明确交付物清单与可验收标准"| B2["交付可信"]
A2 --> DP3{"DP3 成果边界"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 承诺业绩提升多少"| PEN["违规：结果承诺"]
DP3 -->|"B 承诺投入与方法 量化议题价值但不承诺结果"| B3["专业且合规"]
PEN --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确下一步 决策时间与参与人"| OK["成功：进入商务环节"]
DP4 -->|"B 问您觉得怎么样"| MID["部分成功"]
DP4 -->|"C 继续讲更多方法论"| FAIL["决策疲劳"]
考核指标
沟通表达35%
数据分析30%
需求洞察25%
关系推进10%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 从议题与预期成果倒推工作路径 | 10 | 建议书的逻辑是从结论倒推，不是从方法顺推 |
| DP1 | A 按方法论模块介绍 | 5 | 客户听不进去 |
| DP1 | C 从案例与资历讲起 | 4 | 客户只关心自己的问题 |
| DP2 | B 明确交付物清单与可验收标准 | 10 | 交付物可验收，是咨询区别于 PPT 的关键 |
| DP2 | A 说交付一份报告 | 3 | 正是客户最担心的 |
| DP3 | B 承诺投入与方法，量化议题价值但不承诺结果 | 10 | 这是咨询行业的专业底线 |
| DP3 | A 承诺业绩提升 | -20 | 结果承诺，后续必然落空 |
| DP4 | A 明确下一步、决策时间与参与人 | 10 | 建议书的终点是明确的决策安排 |
| DP4 | B 问您觉得怎么样 | 5 | 弱推进 |
| DP4 | C 继续讲方法论 | 2 | 决策疲劳 |
满分 40 分
合规扣分 −20：承诺业绩结果或投资回报；未明确交付物与验收标准；夸大团队配置。
复盘内容
核心方法：建议书的逻辑是“从议题倒推路径”，不是“从方法顺推内容”。
最佳话术示范：“张总，我不从方法论讲，从您要的成果倒推。您要的是新人爬坡周期从九个月压到五个月，以及新老业务的资源分配机制跑通。围绕这两个成果，我们做四件事：一是诊断与数据建模，四周；二是激励机制与资源分配的方案设计，六周；三是两个区域的试点验证，八周；四是固化机制与内部赋能，四周。交付物不是一份报告，是五样东西：诊断报告、激励与资源分配方案、试点运行数据、固化后的制度文件、以及两轮内部培训。团队配置是合伙人加两名顾问，您的团队要投入一个全职对接人。关于结果：我承诺投入与方法，这个议题按测算一年大概对应两千万的机会成本，但我不能承诺一定提升多少业绩——那取决于方案落地时贵司的执行力度，任何承诺这一点的顾问都不专业。”
S4 异议处理·报价与计价方式 1-2 段商务谈判8-12min
背景设定
客户认为报价偏高，并提出“能不能按效果付费”。你有既定的价格授权与折扣底线，且公司禁止承诺结果。目标：在守住价格体系的前提下推进，把议题从价格转向议题价值与投入结构。
Persona 画像
张总 CEO · 谈判方
性格：会砍价，本质是想确认值不值
痛点：预算有限，希望风险共担
底线：说不清价值就不签
决策偏好：看议题价值、投入结构与风险控制
剧情分支
flowchart TD
START["报价异议提出"] --> DP1{"DP1 第一反应"}
DP1 -->|"A 立刻申请打折"| A1["越权且引发持续压价"]
DP1 -->|"B 承认金额不小 并拆开比较：议题价值 投入结构"| B1["议题被重构"]
DP1 -->|"C 解释人天成本与团队成本"| C1["客户不听：那是你的事"]
A1 --> DP2{"DP2 价值锚定"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 逐项比对人天单价"| A2["陷入价格战"]
DP2 -->|"B 把报价与议题价值对比 并量化机会成本"| B2["客户重新评估"]
A2 --> DP3{"DP3 计价方式"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 接受按效果付费"| PEN["违规：结果绑定"]
DP3 -->|"B 提供结构化方案：固定价加里程碑 部分风险共担"| B3["合规且灵活"]
DP3 -->|"C 硬顶一分不让"| C3["关系僵住"]
PEN --> DP4{"DP4 缔结"}
B3 --> DP4
C3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确范围 价格 付款节奏与验收标准"| OK["成功：达成合作"]
DP4 -->|"B 回去商量"| MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
谈判成交30%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 承认金额不小并拆开比较维度 | 10 | 先承认再重构，是对抗性异议的标准解法 |
| DP1 | A 立刻申请打折 | 3 | 越权且开坏头 |
| DP1 | C 解释成本 | 4 | 客户不关心你的成本 |
| DP2 | B 把报价与议题价值对比并量化机会成本 | 10 | 咨询的定价锚点是议题价值，不是人天 |
| DP2 | A 逐项比人天单价 | 4 | 价格战必输 |
| DP3 | B 固定价 + 里程碑 + 部分风险共担 | 10 | 风险共担不等于结果承诺，边界要分清 |
| DP3 | A 接受按效果付费 | -20 | 结果绑定，既违规又无法交付 |
| DP3 | C 硬顶不让 | 5 | 守住价格但丢掉推进 |
| DP4 | A 明确范围、价格、付款节奏与验收标准 | 10 | 把口头共识转成可执行条款 |
| DP4 | B 回去商量 | 5 | 无推进 |
满分 40 分
合规扣分 −20：以业绩结果或投资回报作为收费前提；越权承诺折扣；以利益输送换取合同。
复盘内容
核心方法：咨询报价之争要翻译成“议题价值与机会成本”。
最佳话术示范：“张总，180 万确实不是小数目，我不回避。但我们要看它对应什么：新人爬坡慢三个月，按您现在的团队规模和人均产出，一年的机会成本大约两千万，这个项目如果只把爬坡周期压两个月，回报就已经覆盖投入了。按效果付费我不能直接接受——业绩结果取决于很多我们控制不了的变量，把它写成收费前提是我不专业的做法。但我可以做风险共担：里程碑验收不达标，对应阶段款项按比例扣减，这一条写进合同。另外如果您希望控制首期投入，我们可以把项目拆成两期，一期只做诊断和方案，跑通了再决定要不要做试点。”
S5 异议处理·自建团队与竞品对比 1-2 段异议处理8-12min
背景设定
客户提出两个典型反对：一是“我们自己人做就行，为什么请咨询”；二是另一家咨询公司报价低三成。目标：客观回应，不贬低同行，把差异讲清楚。
Persona 画像
张总 CEO · 决策人
性格：理性比较，不吃贬低对手那一套
痛点：内部有战略部，也在比价
底线：说不清差异就选便宜的
决策偏好：看客观差异与适用场景
剧情分支
flowchart TD
START["自建与竞品异议"] --> DP1{"DP1 自建回应"}
DP1 -->|"A 否定内部团队：你们做不了"| A1["触发逆反"]
DP1 -->|"B 承认可做 再问清三个前提条件"| B1["客户自己发现差距"]
DP1 -->|"C 强调外部视角的价值"| C1["空泛"]
A1 --> DP2{"DP2 差异呈现"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 强调我们更专业"| A2["空话"]
DP2 -->|"B 客观对比：方法论 团队投入 行业数据 交付机制"| B2["差异可信"]
A2 --> DP3{"DP3 定位选择"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 贬低另一家机构"| PEN["违规：诋毁同业"]
DP3 -->|"B 讲清各自适用场景 让客户自己选"| B3["专业度加分"]
PEN --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 给出降低决策门槛的下一步：先做诊断"| OK["成功：小步启动"]
DP4 -->|"B 催签约"| MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
需求洞察30%
沟通表达25%
关系推进10%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 承认可做再问清三个前提条件 | 10 | 否定内部团队只会让 CEO 站到他们对立面 |
| DP1 | A 否定内部能力 | 3 | 触发逆反 |
| DP1 | C 强调外部视角 | 5 | 空泛 |
| DP2 | B 客观对比方法论、团队投入、行业数据与交付机制 | 10 | 客观差异比自我标榜可信十倍 |
| DP2 | A 强调更专业 | 4 | 空话 |
| DP3 | B 讲清各自适用场景让客户自选 | 10 | 客观性本身就是说服力 |
| DP3 | A 贬低另一家 | -10 | 违规且失专业 |
| DP4 | A 先做诊断降低决策门槛 | 10 | 小步启动是咨询转化最有效的方式 |
| DP4 | B 催签约 | 5 | 压迫感 |
满分 40 分
合规扣分 −10：诋毁同行机构；编造对比信息；以虚假优惠或时限施压。
复盘内容
核心方法：自建异议的正确回应是“承认能做，问清前提条件”。
最佳话术示范：“张总，内部团队能不能做？能。我只问三个前提条件：第一，能不能抽出两个人全职四个月，不被日常事务打断？第二，这个方案要动销售激励，战略部能不能推动业务负责人配合，还是有第三方在场更容易谈？第三，新人爬坡周期的行业对标数据您手上有没有，没有的话判断标准从哪来？这三条如果都具备，我建议您自己做。至于另一家报价低三成，我不评价好坏，只说差异：他们的方法论更偏培训赋能，我们偏机制设计与试点验证；他们派一名顾问，我们派合伙人加两名顾问；行业对标数据我们有自己的库。您要的是培训还是机制落地，决定了该选谁。如果您还在犹豫，可以先做三周的诊断，成本不高，做完您再判断要不要继续。”
S6 合规答疑·交付边界与保密 1-2 段合规审查8-12min
背景设定
客户法务与 CFO 加入，追问合同条款：知识产权归属、保密与信息安全、利益冲突（是否服务竞争对手）、数据合规、以及“你们能不能保证落地”。目标：完整透明地回应，守住不承诺结果的底线。
Persona 画像
客户法务 小秦 合规把关人
性格：严谨、抠条款
痛点：关注成果归属、保密与利益冲突
底线：条款不清不签
决策偏好：看合同条款与边界约定
剧情分支
flowchart TD
START["合规问询开始"] --> DP1{"DP1 成果边界"}
DP1 -->|"A 口头承诺保证落地"| PEN["违规：结果承诺"]
DP1 -->|"B 明确承诺投入与方法 说明落地取决于客户执行"| B1["边界清晰"]
DP1 -->|"C 含糊说会全力配合落地"| C1["后续争议"]
PEN --> DP2{"DP2 知识产权"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 含糊带过成果归属"| A2["后续权属争议"]
DP2 -->|"B 明确交付物归属 方法论归属与复用边界"| B2["权属清晰"]
PEN --> DP3{"DP3 保密与利益冲突"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 口头保证不会泄露"| A3["法务要求条款化"]
DP3 -->|"B 明确保密条款 数据脱敏与竞业回避安排"| B3["合规"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 提供书面条款并给足审阅时间"| OK["成功：合规通过"]
DP4 -->|"B 催当天签"| MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
沟通表达30%
关系推进20%
需求洞察15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 明确承诺投入与方法，说明落地取决于执行 | 10 | 这是咨询合同最核心的边界条款 |
| DP1 | A 口头承诺保证落地 | -25 | 结果承诺，后续必然纠纷 |
| DP1 | C 含糊说全力配合 | 4 | 后续争议 |
| DP2 | B 明确交付物归属、方法论归属与复用边界 | 10 | 知识产权条款是咨询合同的常见争议点 |
| DP2 | A 含糊带过 | 3 | 后续权属争议 |
| DP3 | B 保密条款 + 数据脱敏 + 竞业回避 | 10 | 保密与利益冲突是客户最在意的合规项 |
| DP3 | A 口头保证 | 3 | 法务要求写进条款 |
| DP4 | A 提供书面条款并给足审阅时间 | 10 | 不惧审阅是最强的合规姿态 |
| DP4 | B 催当天签 | 4 | 压迫感 |
满分 40 分
合规扣分 −25：承诺落地效果或业绩结果；隐瞒利益冲突；违反保密义务；超范围使用客户数据。
复盘内容
核心方法：咨询合规的核心是四条边界——不承诺结果、权属清晰、保密条款化、利益冲突回避。
最佳话术示范：“秦律师，这几条我逐项明确。第一，成果边界：我们承诺投入与方法，不承诺业绩结果——方案能不能落地取决于贵司的执行力度，任何承诺这一点的合同都是不负责任的，我不签那种合同，也希望您警惕愿意签的同行。第二，知识产权：项目交付物归贵司，我们的方法论和工具归公司，复用到其他客户时会做脱敏处理，这条写清楚。第三，保密与利益冲突：项目信息全部保密，期限五年，涉及个人数据一律脱敏；我们承诺项目期内不服务贵司明确列出的三家直接竞争对手，名单由您提供。第四，验收标准按里程碑交付物逐项验收，不达标按比例扣减。这些条款今天都给您，审阅时间不限。”
S7 管理层汇报会·多方共识 3 段 Boss高层共识20-25min3 人
背景设定
项目启动前的高层汇报会，CEO、销售副总裁、CFO 同时在场。三方关切不同：CEO 要增长与组织能力，销售 VP 担心被追责与资源被削，CFO 要投入可控与回报可测。评分需达 32 分（80 分制）方可通过 3 段晋升。
Persona 画像
张总（CEO） 最终决策人
性格：战略视角，看长期能力
痛点：增长停滞与组织执行力下滑
底线：看不到组织层面的改变不做
决策偏好：看议题价值与变革路径
老赵（销售副总裁） 业务把关人
性格：防御心强，怕被追责
痛点：担心项目暴露团队问题、资源被削减
底线：感觉被针对会消极配合
决策偏好：看是否被尊重、是否影响自身资源
CFO 老范 投入把关人
性格：谨慎、抠数字
痛点：预算与投入产出
底线：回报测算不清不批
决策偏好：看投入结构与可量化收益
剧情分支
flowchart TD
START["汇报会开始"] --> DP1{"DP1 议程设计"}
DP1 -->|"A 按建议书顺序讲一遍"| A1["销售 VP 中途防御性提问"]
DP1 -->|"B 先统一目标与边界 再逐个回应关切"| B1["三方都被尊重"]
DP1 -->|"C 只说服 CEO"| C1["执行层与财务不支持"]
A1 --> DP2{"DP2 一鱼三吃"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 用同一套逻辑讲三遍"| A2["无人满意"]
DP2 -->|"B CEO 讲能力建设 销售 VP 讲资源支持 CFO 讲投入结构"| B2["动机对齐"]
A2 --> DP3{"DP3 防御化解"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 回避老赵的顾虑"| A3["执行阶段阻力大"]
DP3 -->|"B 明确不是追责 并把资源与支持讲清楚"| B3["防御解除"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确各方参与方式 时间投入与决策节点"| OK["成功：高层共识达成"]
DP4 -->|"B 会后单独再聊"| MID["部分成功"]
考核指标
关系推进30%
沟通表达30%
需求洞察25%
异议处理15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 先统一目标与边界再逐个回应关切 | 10 | 高层会议要先定边界，让每个人都有安全感 |
| DP1 | A 按建议书顺序讲 | 5 | 中途会被防御性提问打断 |
| DP1 | C 只说服 CEO | 4 | 执行层不支持，项目必然受阻 |
| DP2 | B 一鱼三吃 | 10 | 同一个项目要讲成三个不同的价值 |
| DP2 | A 同一套逻辑 | 4 | 无人满意 |
| DP3 | B 明确不是追责并讲清资源支持 | 10 | 化解执行层防御是项目能否启动的关键 |
| DP3 | A 回避顾虑 | 4 | 执行阶段阻力大 |
| DP4 | A 明确各方参与方式、时间投入与决策节点 | 10 | 高层共识要落到具体的投入承诺 |
| DP4 | B 会后单独聊 | 5 | 无当场共识 |
晋升阈值：≥ 32 / 40（折算 80 分）方可晋升 3 段。合规扣分 −15：在多人场合承诺业绩结果。
复盘内容
核心方法：高层汇报会的关键是先给每个人安全感，再讲方案。
最佳话术示范：“三位，先定边界：这个项目不是审计，不是追责，我们看的是机制，不是人。张总您关心的是组织能力能不能建起来——这个项目做完，留下的是激励与资源分配机制，不是一份报告。老赵您关心的是团队和资源，我说明两点：一，诊断结论只讲机制问题，不做个人评价；二，我们不会建议削减您的资源，相反我们会算清楚新人爬坡慢造成的机会成本，那是您争取资源的依据。老范您关心投入，我把投入拆成两期，一期只做诊断和方案，跑通再决定要不要做试点，首期投入可控在预算内。接下来我需要三位各出一名对接人，每周一次例会，四周后出第一次诊断结论。”
S8 项目范围与变更管理 3 段 Boss项目推进20-25min3 人
背景设定
项目中期，客户提出三个新增需求：加一个业务线的诊断、增加一轮全员培训、以及延伸到供应链议题。这些都不在原 SOW 范围内。目标：既不伤关系，又不让项目无限蔓延。
Persona 画像
张总（CEO） 需求提出方
性格：看到项目有价值，希望多做一点
痛点：希望趁顾问在场把更多问题一起解决
底线：被生硬拒绝会不满
决策偏好：看顾问是否愿意配合，以及代价如何
老赵（销售副总裁） 业务方
性格：希望加业务线诊断
痛点：自己负责的业务线也想被覆盖
底线：被忽略会消极
决策偏好：看是否纳入范围
项目经理 小林 内部执行方
性格：关注交付可行性
痛点：范围蔓延会拖垮交付质量和团队
底线：无变更流程的插入一律拒绝
决策偏好：看变更评估与资源补偿
剧情分支
flowchart TD
START["新增需求提出"] --> DP1{"DP1 第一反应"}
DP1 -->|"A 一口答应全部接下"| A1["范围失控 交付质量崩"]
DP1 -->|"B 感谢信任 先做范围与影响评估"| B1["专业且留出空间"]
DP1 -->|"C 一律拒绝 只做合同内的"| C1["关系受损 后续合作难"]
A1 --> DP2{"DP2 评估呈现"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 口头说会增加工作量"| A2["客户无概念"]
DP2 -->|"B 量化：工作量 周期 费用与对现有交付的影响"| B2["影响可见"]
A2 --> DP3{"DP3 方案选择"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 全部免费加做"| A3["团队透支 质量下降"]
DP3 -->|"B 给出三个选项：纳入变更 放到二期 或替换现有模块"| B3["客户有选择权"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 走书面变更流程并更新 SOW"| OK["成功：变更管理闭环"]
DP4 -->|"B 口头约定先做着"| MID["部分成功：埋隐患"]
考核指标
谈判成交35%
关系推进30%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 感谢信任 + 先做影响评估 | 10 | 不拒绝也不答应，先量化是标准动作 |
| DP1 | A 一口答应 | 3 | 范围失控，交付质量崩塌 |
| DP1 | C 一律拒绝 | 4 | 关系受损 |
| DP2 | B 量化工作量、周期、费用与对现有交付的影响 | 10 | 让客户看到代价，他才会做取舍 |
| DP2 | A 口头说增加工作量 | 4 | 客户没有概念 |
| DP3 | B 给三个选项（变更 / 二期 / 替换） | 10 | 有选择权，客户就不会觉得被拒绝 |
| DP3 | A 全部免费加做 | 3 | 团队透支，质量下降 |
| DP4 | A 走书面变更流程并更新 SOW | 10 | 变更必须书面化，口头约定是纠纷源头 |
| DP4 | B 口头约定先做 | 4 | 埋隐患 |
晋升阈值：≥ 32 / 40。
复盘内容
核心方法：范围蔓延的应对是“量化代价 + 给选项 + 书面变更”，三件套缺一不可。
最佳话术示范：“张总，谢谢您的信任，愿意让我们多做说明项目有价值。我不直接答应也不推，先把影响算清楚：加一条业务线的诊断大约需要 3 个人周、延后两周；全员培训两轮需要 2 个人周；供应链议题是全新领域，需要换团队，至少 5 个人周并延长一个月。三件一起做，项目周期从四个月变成六个月，费用增加约 40%，而且会分散团队精力，影响现在这块的交付质量。所以给您三个选项：一是全部纳入变更，我们出变更单并调整 SOW；二是只加业务线诊断，培训和供应链放到二期；三是不增加总工作量，把现有的试点范围缩小，腾出资源做您新增的部分。您选哪个我都配合，确定后我们走书面变更流程，更新 SOW 和里程碑。”
S9 商务谈判与合同签署 3 段 Boss签约转化20-25min3 人
背景设定
进入合同签署。客户采购要求压价并要求尾款比例提高到 40%，法务要求加入更严格的违约条款，CEO 关心付款节奏能否与里程碑对齐。目标：在守住团队交付可行性与公司条款底线的前提下完成签约。
Persona 画像
采购 老周 商务主谈
性格：职业压价，善用竞品报价
痛点：年度降本指标
底线：条款不对等不签
决策偏好：看价格、付款与违约条款
法务 小秦 条款把关人
性格：严谨、关注风险对称
痛点：担心项目延期或交付不达标的追责
底线：无明确违约条款不签
决策偏好：看验收标准、违约与知识产权条款
CFO 老范 付款把关人
性格：关注现金流
痛点：希望尾款比例高、与效果挂钩
底线：付款节奏不合理不批
决策偏好：看付款节奏与验收节点
剧情分支
flowchart TD
START["合同谈判开始"] --> DP1{"DP1 应对压价"}
DP1 -->|"A 直接接受降价"| A1["团队配置缩水 交付质量下降"]
DP1 -->|"B 条件交换：价格换范围 换付款节奏 换团队规模"| B1["交换成立"]
DP1 -->|"C 一口回绝"| C1["关系僵住"]
A1 --> DP2{"DP2 付款节奏"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 接受尾款 40% 且与效果挂钩"| PEN["违规：结果绑定"]
DP2 -->|"B 按里程碑付款 尾款与交付物验收挂钩"| B2["合规可行"]
PEN --> DP3{"DP3 违约条款"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 全盘接受对方的违约条款"| A3["无限责任风险"]
DP3 -->|"B 双向对等 设责任上限并明确除外情形"| B3["条款平衡"]
A3 --> DP4{"DP4 缔结"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确验收标准 付款节点与变更流程"| OK["成功：合同签署"]
DP4 -->|"B 回去请示"| MID["部分成功"]
考核指标
谈判成交40%
异议处理25%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 条件交换（价格换范围、付款节奏或团队规模） | 10 | 降价可以谈，但必须同步调整范围或条件 |
| DP1 | A 直接接受降价 | 3 | 团队缩水，交付质量必然下降 |
| DP1 | C 一口回绝 | 5 | 关系僵住 |
| DP2 | B 按里程碑付款，尾款与交付物验收挂钩 | 10 | 尾款可以高，但挂钩交付物而非业绩结果 |
| DP2 | A 尾款与效果挂钩 | -20 | 结果绑定，既违规又无法交付 |
| DP3 | B 双向对等 + 责任上限 + 除外情形 | 10 | 咨询合同的责任必须有上限 |
| DP3 | A 全盘接受 | 4 | 无限责任风险 |
| DP4 | A 明确验收标准、付款节点与变更流程 | 10 | 三件事写清楚，后续争议大幅减少 |
| DP4 | B 回去请示 | 5 | 失去主动权 |
晋升阈值：≥ 32 / 40。合规扣分 −20：接受与业绩结果挂钩的付款条件；越权承诺价格或条款。
复盘内容
核心方法：咨询合同的三条主线——价格与范围对等、付款与交付物挂钩、违约责任有上限。
最佳话术示范：“周总，价格让 8% 可以，条件是范围相应调整：试点区域从两个减到一个，或者付款节奏改成四四二。您选一个。尾款 40% 我可以接受，但挂钩的必须是里程碑交付物的验收——每一个里程碑交付什么、怎么算验收通过，我们逐项写清楚；不能挂钩业绩结果，那部分不在我们控制范围内。违约条款我建议双向对等：我们延迟交付按天计违约金，但如果因贵方数据未及时提供或关键人未参与导致的延期，应该顺延且不视为违约；责任总额设置上限，不超过合同金额。这三条加上验收标准和变更流程，我们今天就能定稿。”
S10 项目推进中的信任经营 4 段持续运营25-30min3 人
背景设定
项目中期，出现典型阻力：业务部门配合度下降、中期汇报的结论触及既得利益、客户内部出现质疑声音。目标：在不妥协专业判断的前提下化解阻力，把项目推到交付。决策自由度高，提示很少。
Persona 画像
老赵（销售副总裁） 关键干系人
性格：从配合转为消极，感觉方案威胁到自己的盘子
痛点：方案触及他负责业务的资源分配
底线：感觉被削弱会公开反对
决策偏好：看方案是否保留了他在新机制中的位置
中层经理 小刘 执行层关键人
性格：夹在中间，怕得罪人
痛点：新机制改变了他的考核方式
底线：没有明确支持就不会主动推动
决策偏好：看新机制对自己是利是弊
项目经理 小林 内部执行方
性格：关注项目推进与团队士气
痛点：阻力大导致进度滞后
底线：不会为了推进而妥协专业结论
决策偏好：看阻力化解方案与进度安排
剧情分支
flowchart TD
START["中期阻力浮现"] --> DP1{"DP1 阻力识别"}
DP1 -->|"A 归因于客户不配合"| A1["找不到真因"]
DP1 -->|"B 分析阻力来源：利益 认知 还是流程"| B1["定位准确"]
DP1 -->|"C 向 CEO 投诉施压"| C1["关系彻底恶化"]
A1 --> DP2{"DP2 干系人策略"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 只维护 CEO 一条线"| A2["执行层持续消极"]
DP2 -->|"B 逐人沟通 让反对者参与方案设计"| B2["阻力转为参与"]
A2 --> DP3{"DP3 专业坚持"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 软化结论换取通过"| A3["方案失效 项目无价值"]
DP3 -->|"B 坚持核心结论 在表达方式与节奏上调整"| B3["专业与关系兼顾"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 建立联合工作组与周例会机制"| OK["成功：阻力化解 项目推进"]
DP4 -->|"B 推进完即结束"| MID["部分成功"]
考核指标
关系推进35%
需求洞察30%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 分析阻力来源（利益、认知、流程） | 10 | 阻力一定有具体来源，定位错了就化解不了 |
| DP1 | A 归因客户不配合 | 3 | 找不到真因 |
| DP1 | C 向 CEO 投诉 | 2 | 关系彻底恶化，后续无法合作 |
| DP2 | B 逐人沟通并让反对者参与设计 | 10 | 反对者参与设计后，阻力会变成拥有感 |
| DP2 | A 只维护 CEO | 4 | 执行层持续消极 |
| DP3 | B 坚持核心结论，调整表达与节奏 | 10 | 专业结论不能妥协，但表达方式可以 |
| DP3 | A 软化结论换取通过 | 3 | 方案失效，项目失去价值 |
| DP4 | A 建立联合工作组与周例会 | 10 | 机制化协同是项目落地的保障 |
| DP4 | B 推进完即结束 | 4 | 无沉淀 |
满分 40 分
复盘内容
核心方法：项目阻力的解法是“定位来源 + 让反对者参与 + 坚持核心结论”。
最佳话术示范：“赵总，我理解您的顾虑，这份方案确实动了资源分配的格局。我有个提议：接下来的机制设计，我想请您指定一位业务骨干和我们一起做，方案里的每一条都先过他的关——因为最终执行的是您的团队，他们不认可的方案，纸面上再漂亮也落不了地。核心结论我不会改，数据摆在那里；但怎么落地、节奏怎么排、过渡期怎么安排，这些完全可以按您团队的实际情况来定。小刘这边也一样，新机制会改考核方式，我想先听你的意见再定稿。我们成立一个联合工作组，每周一次例会，所有结论先在组内对齐，再往上汇报。”
S11 交付争议与项目危机 4 段危机处理20-25min3 人
背景设定
结项阶段出现争议：客户认为项目没有带来预期改变，要求扣减尾款并考虑不续约。同时试点数据有好有坏，客户内部对项目评价分裂。目标：在合同与专业边界内处理争议，既守住应得权益，也尽量保住客户关系。
Persona 画像
张总（CEO） 决策人
性格：失望但讲理
痛点：预期改变未完全实现，内部有质疑声
底线：看不到复盘与补救不会续约
决策偏好：看问题归因、补救方案与顾问态度
CFO 老范 尾款把关人
性格：只看数字与合同条款
痛点：希望扣减尾款
底线：未达验收标准不付款
决策偏好：看验收标准达成情况与合同依据
项目经理 小林 内部执行方
性格：关注团队与合同权益
痛点：担心尾款被扣与口碑受损
底线：不做无原则让步
决策偏好：看交付物验收记录与争议处理依据
剧情分支
flowchart TD
START["结项争议提出"] --> DP1{"DP1 第一动作"}
DP1 -->|"A 立即同意扣减尾款平息"| A1["权益受损 且默认了不存在的责任"]
DP1 -->|"B 先核对交付物验收记录与合同依据"| B1["事实清楚"]
DP1 -->|"C 反驳客户预期不合理"| C1["关系恶化"]
A1 --> DP2{"DP2 归因分析"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 笼统承认或否认"| A2["后续被动"]
DP2 -->|"B 客观分析：哪些交付达成 哪些依赖客户执行 哪些我们不足"| B2["责任清晰"]
A2 --> DP3{"DP3 补救方案"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 免费无限期续做"| A3["团队被拖死 且无原则"]
DP3 -->|"B 给出有边界的补救：追加一个月辅导 明确范围与条件"| B3["有诚意有边界"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 书面收尾 明确成果与后续路径 保留续约可能"| OK["成功：危机闭环"]
DP4 -->|"B 争议完不再联系"| MID["部分成功"]
考核指标
危机处理35%
沟通表达30%
关系推进20%
数据分析15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 先核对交付物验收记录与合同依据 | 10 | 争议处理的第一步永远是事实与合同 |
| DP1 | A 立即同意扣减 | 3 | 权益受损，且默认了不存在的责任 |
| DP1 | C 反驳客户预期不合理 | 4 | 关系恶化 |
| DP2 | B 客观三方归因（达成的、依赖客户执行的、我们不足的） | 10 | 客观归因反而能重建信任 |
| DP2 | A 笼统承认或否认 | 4 | 后续被动 |
| DP3 | B 有边界的补救（追加一个月辅导，明确范围与条件） | 10 | 有诚意也要有边界，无边界的补救会拖死团队 |
| DP3 | A 免费无限期续做 | 3 | 无原则且不可持续 |
| DP4 | A 书面收尾 + 明确成果与后续路径 | 10 | 把争议处理成下一步合作的起点 |
| DP4 | B 争议完不再联系 | 5 | 关系彻底终止 |
满分 40 分
合规扣分 −20：为保住尾款承诺结果或无限期免费服务；篡改交付与验收记录；隐瞒项目问题。
复盘内容
核心方法：交付争议的解法是“核对合同 → 三方归因 → 有边界补救 → 书面收尾”。
最佳话术示范：“张总，我们先核对事实，不急着谈钱。按合同约定的里程碑，五个交付物里有四个已验收通过并签字确认；第五个试点运行数据，两个区域一个达标一个未达标，未达标的那个区域因为业务负责人中途换人，试点中断了六周。所以客观归因是三块：机制设计和制度文件我们已经交付；落地执行层面依赖贵司的推进力度，我们有责任提醒得不够及时；试点数据本身，我们做得不够的地方是风险预警机制建立得太晚。我的建议：尾款按合同执行，但我在合同外追加一个月的落地辅导，不额外收费，范围限定在协助两个区域的机制落地和一次复盘培训，投入两名顾问各三周。一个月后我们出一份结项报告，把已实现的成果、遗留问题和后续建议写清楚，您再决定是否继续合作。”
S12 客户全域经营综合挑战 5 段全域经营30min+多 人
背景设定
5 段晋升终极考核。你负责一个行业客户群（8 家客户、年签约额约 3000 万、交付团队 12 人），在六个月模拟周期内完成客户全域经营：客户分级、新客开发、项目交付与续约、团队与资源调配、危机处理、合规管理。干系人随时间演进，突发事件打乱节奏。决策自由度最高——没有选项提示，完全开放对话，由 AI 评分 + 教练人工复核双保险。
阶段节点
| 阶段 | 月份 | 核心挑战 | 考核维度 | 突发事件 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 客户盘点 | 月 1 | 8 家客户分级与签约结构分析 | 数据分析、战略规划 | 标杆客户被国际咨询机构以品牌优势接触 |
| 2. 新客突破 | 月 1-3 | 完成 3 个新客户的诊断与签约 | 需求洞察、关系推进 | 潜在客户要求按效果付费才签 |
| 3. 交付攻坚 | 月 2-4 | 两个在建项目按期交付并通过里程碑 | 战略规划、关系推进 | 核心顾问离职，项目团队临时换人 |
| 4. 信任危机 | 月 3-5 | 项目中期阻力化解与干系人管理 | 危机处理、沟通表达 | 业务部门公开质疑方案，CEO 动摇 |
| 5. 结项争议 | 月 4-5 | 一个项目的尾款争议与续约挽回 | 危机处理、谈判成交 | 客户以效果未达为由要求扣减尾款 |
| 6. 年度收官 | 月 6 | 客户结构优化、行业线布局与明年规划 | 战略规划、数据分析 | 两家客户同期提出竞业回避要求，影响新客开发 |
综合评分规则
| 维度 | 考核要点 | 权重 |
|---|---|---|
| 战略规划 | 六个月节奏把控、客户分级、行业线布局 | 20% |
| 客户经营 | 高层关系、议题界定、续约与深耕 | 20% |
| 专业交付 | 诊断质量、建议书水平、里程碑达成 | 20% |
| 项目治理 | 范围与变更管理、团队调配、干系人管理 | 15% |
| 危机处理 | 交付争议、团队变动、信任危机与尾款挽回 | 15% |
| 合规管理 | 不承诺结果、保密与利益冲突、数据与知识产权 | 10% |
晋升标准：≥ 85 / 100，且需教练签字复核。合规一票否决：出现承诺业绩结果、隐瞒利益冲突、篡改交付记录等行为，本关直接判负。
复盘内容
核心方法：咨询的客户全域经营 = 议题质量 × 交付确定性 × 续约深耕。
最佳话术示范：通关要点四条：① 月 1 就做客户分级与资源分配，把合伙人时间压在头部客户；② 建议书坚持从议题倒推，不承诺业绩结果；③ 项目阻力靠让反对者参与设计来化解，不靠向高层施压；④ 交付争议先核对合同与验收记录，客观归因，补救有边界——这一行的口碑是靠结项时的姿态建立的。