00 场景全景 快消品 · 经销商与 KA 双轨 · 费用真实性与效期强约束
本行业线的销售角色设定为快消品牌方的区域销售经理，同时对接经销商、KA 卖场与现代渠道终端。与工业制造的验证周期、医疗器械的学术门槛都不同，本行业的核心命题是“高频决策中的执行密度”：决策快、频次高、单次金额小，但铺货率、陈列面、动销速度与新鲜度这些指标每天都在变化，销售的价值是把执行标准变成终端的日常。
12 个场景按段位递进，覆盖从经销商开发到区域全域经营的完整旅程：基础场景训练单技能（终端破冰、动销诊断、陈列方案、费用异议、货架争夺、促销合规），Boss 关验证多决策人协同（KA 年度谈判、新品铺货战役、促销 ROI 复盘），高级场景模拟渠道库存治理与特通渠道拓展，专家关以 AI 开放对话完成六个月的区域经营模拟。
本行业最常见的失败是“压货式增长”：用政策把货压给经销商，报表好看但终端没动销，三个月后临期、窜货、价格倒挂一起爆发。因此本条线把“动销与新鲜度”设为高级关的核心，把促销费用真实性与效期管理设为合规重点。
行业设定依据：渠道结构为品牌方 → 经销商/一批 → 二批与终端 → 消费者，另设 KA 直供与现代渠道直营；核心指标包括铺货率、陈列面占比、动销率、单店产出、回转天数、临期占比、费用核销率与 ROI；商务要素包括进场费、陈列费与堆头费、促销政策与搭赠、返利与折让、账期与信用额度；合规要素包括促销费用真实性与核销凭证、临期与过期食品处置、反不正当竞争与商业贿赂、价格与标签合规、广告法禁用绝对化用语。
段位递进路径
flowchart LR
subgraph G0["基础 1-2 段 · 单决策人"]
direction TB
C1["C1 终端开发破冰"]
C2["C2 动销诊断"]
C3["C3 陈列方案演示"]
C4["C4 费用与毛利"]
C5["C5 货架争夺"]
C6["C6 促销合规"]
C1 --> C2 --> C3 --> C4 --> C5 --> C6
end
subgraph G1["中级 3 段 · Boss 关 · 多决策人"]
direction TB
C7["C7 KA 年度谈判"]
C8["C8 新品铺货战役"]
C9["C9 促销 ROI 复盘"]
C7 --> C8 --> C9
end
C6 --> C7
subgraph G2["高级 4 段 · 综合运营"]
direction TB
C10["C10 库存与新鲜度"]
C11["C11 特通渠道拓展"]
C10 --> C11
end
C9 --> C10
subgraph G3["专家 5 段 · AI 开放对话"]
direction TB
C12["C12 全域经营挑战"]
C12
end
C11 --> C12
12 场景总览
| 编号 | 场景名称 | 段位 | 销售阶段 | 决策人数 | 时长 | 核心考核维度 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| C1 | 经销商开发·终端破冰 | 1-2 段 | 客户开发 | 1 | 10-15min | 沟通表达、需求洞察、关系推进 |
| C2 | 需求诊断·终端动销与铺货结构 | 1-2 段 | 需求发现 | 1 | 10-15min | 需求洞察、数据分析、关系推进 |
| C3 | 陈列与促销方案演示 | 1-2 段 | 方案呈现 | 1 | 10-15min | 沟通表达、数据分析、需求洞察 |
| C4 | 异议处理·费用与毛利 | 1-2 段 | 商务谈判 | 1 | 8-12min | 异议处理、谈判成交、数据分析 |
| C5 | 异议处理·竞品共存与货架争夺 | 1-2 段 | 终端竞争 | 1 | 8-12min | 异议处理、需求洞察、关系推进 |
| C6 | 合规答疑·促销费用与效期管理 | 1-2 段 | 合规审查 | 1 | 8-12min | 异议处理、沟通表达、关系推进 |
| C7 | KA 卖场年度合同谈判 | 3 段 Boss | KA 渠道 | 3 | 25-30min | 谈判成交、数据分析、关系推进 |
| C8 | 新品上市铺货战役 | 3 段 Boss | 新品上市 | 3 | 20-25min | 关系推进、数据分析、需求洞察 |
| C9 | 促销活动执行与 ROI 复盘 | 3 段 Boss | 促销管理 | 2 | 20-25min | 数据分析、谈判成交、沟通表达 |
| C10 | 渠道库存与新鲜度治理 | 4 段 | 渠道治理 | 3 | 25-30min | 数据分析、关系推进、异议处理 |
| C11 | 餐饮与特通渠道拓展 | 4 段 | 渠道拓展 | 3 | 25-30min | 需求洞察、关系推进、数据分析 |
| C12 | 区域全域经营综合挑战 | 5 段 | 全域经营 | 多 | 30min+ | 全六维均衡 |
快速跳转
C1 经销商开发·终端破冰 1-2 段客户开发10-15min
背景设定
你是快消品牌的区域销售经理，开发某县城的经销商老徐。他做本地副食批发十二年，代理三个品牌，仓库和配送车队齐备，但对新品牌的第一句话永远是“现在不好做，卖不动”。目标：争取一次终端走访与铺货试点机会。
Persona 画像
老徐 县级经销商 · 决策人
性格：江湖气、直爽、算账极快，讨厌厂家画饼
痛点：仓库压着上一批货，下游网点回款慢，新品怕卖不动占资金
底线：不接受压货式首单，也不接受只有政策没有支持
决策偏好：先看你能不能帮他卖出去，再谈进货量
剧情分支
flowchart TD
START["初次拜访"] --> DP1{"DP1 开场方式"}
DP1 -->|"A 介绍公司与产品政策"| A1["客户敷衍：政策都差不多"]
DP1 -->|"B 询问代理结构仓配能力与网点数量"| B1["客户愿意讲"]
DP1 -->|"C 直接抛首单政策与返利"| C1["客户警惕：又是来压货的"]
A1 --> DP2{"DP2 破冰话题"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 讲市场容量与增长趋势"| A2["客户无感：趋势不是我的账"]
DP2 -->|"B 算他能赚多少：单件毛利 网点数 回转天数"| B2["客户开始算账"]
A2 --> DP3{"DP3 推进动作"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 约定终端走访加 20 家网点铺货试点"| OK["成功：拿到试点机会"]
DP3 -->|"B 留报价单等回复"| MID["部分成功"]
DP3 -->|"C 当场谈首单进货量"| FAIL["失败：被当成压货"]
考核指标
沟通表达35%
需求洞察35%
关系推进30%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 询问代理结构、仓配能力与网点数量 | 10 | 先摸清他的盘子，才知道能给他什么 |
| DP1 | A 介绍公司与政策 | 5 | 客户每天听三遍同样的话 |
| DP1 | C 直接抛首单政策 | 4 | 立刻被归类为压货型销售 |
| DP2 | B 算他能赚多少（单件毛利 × 网点数 × 回转天数） | 9 | 经销商只认一笔账：这个货能不能赚钱、多久回本 |
| DP2 | A 讲市场趋势 | 4 | 趋势不是他的账 |
| DP3 | A 约定终端走访 + 20 家网点铺货试点 | 10 | 用试点代替压货，是快消开发的标准解法 |
| DP3 | B 留报价单等回复 | 5 | 无推进 |
| DP3 | C 当场谈首单进货量 | 2 | 未建立信任即压货，大概率没有第二次 |
| 加分 | 现场观察与提问节奏 | 1 | 满分 30 分 |
满分 30 分
合规扣分 −15：夸大市场容量或收益；以超出授权的政策或返利诱导首单；诋毁客户现有代理品牌。
复盘内容
核心方法：快消开发的钩子上限是“他能赚多少”，不是你的品牌多好。
最佳话术示范：“徐哥，先不谈政策，聊您的盘子：现在代理三个牌子，覆盖多少家网点、几辆车、仓库多大？这三个数一出来，我就能算您做我们这个品一年能赚多少——单件毛利多少、按您 300 家网点能铺多少家、回转多少天、占您多少资金。算完您自己判断值不值。我建议先不谈进货，明天我跟着您的车跑一天终端，看 20 家店，先铺 20 家试试动销，卖得动再谈量，卖不动我不再来烦您。”
C2 需求诊断·终端动销与铺货结构 1-2 段需求发现10-15min
背景设定
跟随经销商的车走访终端，发现铺货率只有 45%、陈列位置差、竞品堆头占主通道。目标：用数据把动销问题定位清楚，为铺货与陈列方案定向。
Persona 画像
老徐的业务员 小胡 执行把关人
性格：务实、跑店很累、对新品牌配合度低
痛点：一天跑 30 家店，新品牌要重新谈陈列，增加工作量
底线：不会为了新品牌增加自己的跑店负担
决策偏好：看是否真能卖动，以及厂家有没有人跟他一起跑店
剧情分支
flowchart TD
START["终端走访开始"] --> DP1{"DP1 诊断方式"}
DP1 -->|"A 只看铺了多少家"| A1["无法定位真问题"]
DP1 -->|"B 按铺货 陈列 价格 新鲜度 动销五维记录"| B1["问题定位清晰"]
DP1 -->|"C 坐在车上听业务员说"| C1["信息失真"]
A1 --> DP2{"DP2 痛点量化"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 定性描述卖得不好"| A2["无法推动改善"]
DP2 -->|"B 量化铺货率 陈列面占比 回转天数与临期占比"| B2["数据说话"]
A2 --> DP3{"DP3 价值呈现"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 说我们的产品好卖"| A3["业务员无感"]
DP3 -->|"B 让业务员算：铺货率提到 80% 他的提成多多少"| B3["利益绑定"]
A3 --> DP4{"DP4 推进"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 约定铺货攻坚计划并明确陪同跑店安排"| OK["成功：进入铺货攻坚"]
DP4 -->|"B 要求业务员自行推进"| MID["部分成功"]
DP4 -->|"C 向经销商施压"| FAIL["失败：执行层抵触"]
考核指标
需求洞察40%
数据分析30%
关系推进20%
沟通表达10%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 按五维记录（铺货、陈列、价格、新鲜度、动销） | 10 | 快消的终端诊断有标准五维，缺一维就定位不准 |
| DP1 | A 只看铺货家数 | 5 | 铺得多不等于卖得动 |
| DP1 | C 坐在车上听说 | 3 | 信息失真 |
| DP2 | B 量化铺货率、陈列面、回转天数与临期占比 | 10 | 快消的四个硬指标，缺一不可 |
| DP2 | A 定性描述 | 4 | 无法推动改善 |
| DP3 | B 让业务员算自己的提成增量 | 10 | 执行层的动力来自他自己的收入，不是厂家的目标 |
| DP3 | A 说产品好卖 | 4 | 业务员听过太多次 |
| DP4 | A 约定铺货攻坚计划并明确陪同跑店 | 10 | 跟线跑店是快消销售最有效的动作 |
| DP4 | B 要求自行推进 | 5 | 无支持，执行落不了地 |
| DP4 | C 向经销商施压 | 3 | 执行层抵触，更难推进 |
满分 40 分
复盘内容
核心方法：动销诊断 = 五维记录 + 四项硬指标 + 让执行层算自己的账。
最佳话术示范：“小胡，今天我们跑的 30 家店我全记了：铺货率 45%，其中有货的店里只有 12 家有正面陈列，多数摆在货架最下层；竞品的堆头占了 8 家店的主通道；我们的回转天数平均 40 天，比竞品慢 15 天；临期占比 6%，偏高。问题不在货不好，在陈列位置和网点结构。我们算笔账：如果铺货率提到 80%、其中 60 家做到正面陈列，按现在的单店月销，你一个月能多拿多少提成——这个数我算过，大概是你现在月收入的三成。明天开始我跟你跑三天，一起谈陈列。”
C3 陈列与促销方案演示 1-2 段方案呈现10-15min
背景设定
向经销商与终端店长演示陈列与促销方案。可用内容：生动化标准（位置、排面、价签、堆头）、捆绑与搭赠、试吃与导购、档期促销节奏、物料支持。目标：让对方认可并进入铺货攻坚。
Persona 画像
终端店长 王姐 门店执行方
性格：精明、只关心这个位置能不能多卖钱
痛点：货架位置有限，每个品牌都在争
底线：不赚钱的陈列不给位置
决策偏好：看单品产出与费用支持
剧情分支
flowchart TD
START["方案演示开始"] --> DP1{"DP1 内容组织"}
DP1 -->|"A 按产品线逐个介绍"| A1["店长无感"]
DP1 -->|"B 按坪效讲：这个位置放我们能多卖多少"| B1["店长开始算账"]
DP1 -->|"C 从品牌力与广告投放讲起"| C1["店长只关心自己的货架"]
A1 --> DP2{"DP2 证据呈现"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 口头保证好卖"| A2["店长不信"]
DP2 -->|"B 出示同类型门店的陈列前后对比与销售数据"| B2["数据可信"]
A2 --> DP3{"DP3 支持方案"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 说总部会大力支持"| A3["空泛"]
DP3 -->|"B 明确陈列费 物料 补货频次与导购安排"| B3["可执行"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确陈列位置 排面数与执行时间"| OK["成功：拿到陈列位"]
DP4 -->|"B 问您考虑一下"| MID["部分成功"]
DP4 -->|"C 继续讲更多促销政策"| FAIL["决策疲劳"]
考核指标
沟通表达35%
数据分析30%
需求洞察20%
关系推进15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 按坪效讲（这个位置放我们能多卖多少） | 10 | 店长的货架是生意，不是陈列墙 |
| DP1 | A 按产品介绍 | 5 | 与她无关 |
| DP1 | C 从品牌力讲 | 3 | 她只关心自己的货架 |
| DP2 | B 同类型门店陈列前后对比与销售数据 | 10 | 快消陈列的说服力来自可对比的真实数据 |
| DP2 | A 口头保证好卖 | 3 | 店长听过太多次 |
| DP3 | B 明确陈列费、物料、补货频次与导购 | 10 | 支持要具体到频次和责任人 |
| DP3 | A 说大力支持 | 4 | 空泛 |
| DP4 | A 明确陈列位置、排面数与执行时间 | 10 | 谈判成果必须可验收 |
| DP4 | B 问考虑一下 | 5 | 弱推进 |
| DP4 | C 继续讲政策 | 2 | 决策疲劳 |
满分 40 分
合规扣分 −15：未经核实的销售数据；夸大促销力度；以未授权费用承诺陈列位。
复盘内容
核心方法：快消陈列谈判的语言是“坪效”，不是“品牌”。
最佳话术示范：“王姐，我不讲品牌，就讲您这个货架。中段这个位置现在放的品，一个月大概卖 60 件、毛利 300 块；我们放在这里，按隔壁同类门店的数据能卖 95 件、毛利 480 块，并且我们付陈列费。您要担心的只有一件事——卖不动怎么办，我给您两条：一是首月卖不满约定量，陈列费照付，差额我们补；二是我每周来补货一次，缺货我负责。位置就定中段三层排面，下周一开始，先跑一个月看数据。”
C4 异议处理·费用与毛利 1-2 段商务谈判8-12min
背景设定
经销商要求更高的陈列费、更多搭赠和更长账期，理由是“竞品给得更狠”。你有既定的费用授权与市场基金额度。目标：在守住费用率底线的前提下推进，并把议题从费用转向动销与周转。
Persona 画像
老徐 经销商 · 谈判方
性格：会哭穷、会要政策，本质是怕压货卖不动
痛点：资金被其他品牌占用，担心新品占款
底线：费用不到位不会主推
决策偏好：看费用、周转与厂家是否真的帮卖
剧情分支
flowchart TD
START["费用异议提出"] --> DP1{"DP1 第一反应"}
DP1 -->|"A 私自承诺更多陈列费"| PEN["违规：越权承诺费用"]
DP1 -->|"B 承认差距 并拆开比较：费用 周转 动销支持"| B1["议题被重构"]
DP1 -->|"C 解释公司费用率限制"| C1["客户不听：那是你的事"]
PEN --> DP2{"DP2 价值重构"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 逐项比对陈列费"| A2["陷入费用战"]
DP2 -->|"B 算周转与资金占用：回转天数 资金成本 单件毛利"| B2["客户重新算账"]
A2 --> DP3{"DP3 让步策略"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 私自加搭赠换进货"| PEN2["违规：变相降价"]
DP3 -->|"B 条件交换：费用换陈列位 换主推 换数据回传"| B3["守住费用率"]
DP3 -->|"C 硬顶不给"| C3["客户不主推"]
PEN2 --> DP4{"DP4 缔结"}
B3 --> DP4
C3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确费用项目 核销凭证与执行标准"| OK["成功：达成合作"]
DP4 -->|"B 回去等消息"| MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
谈判成交30%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 承认差距并拆开比较维度 | 10 | 费用只是一部分，周转和动销支持才是真账 |
| DP1 | A 私自承诺更多费用 | -15 | 越权，且核销时无法兑现 |
| DP1 | C 解释费用率限制 | 4 | 客户不关心你的内部制度 |
| DP2 | B 算周转与资金占用 | 10 | 回转天数短的资金效率，往往比费用多两个点更值钱 |
| DP2 | A 逐项比费用 | 4 | 费用战必输 |
| DP3 | B 条件交换（费用换陈列位、主推与数据回传） | 10 | 费用必须换回可执行动作，不能白给 |
| DP3 | A 私自加搭赠 | -15 | 变相降价，破坏价格体系 |
| DP3 | C 硬顶不给 | 5 | 守住了费用但经销商不主推 |
| DP4 | A 明确费用项目、核销凭证与执行标准 | 10 | 费用核销有凭证，后续才不会有争议 |
| DP4 | B 回去等消息 | 5 | 无推进 |
满分 40 分
合规扣分 −20：越权承诺陈列费或搭赠；变相降价或搭赠换进货；费用无核销凭证或虚报。
复盘内容
核心方法：快消费用之争要翻译成“周转与资金效率”之争。
最佳话术示范：“徐哥，陈列费这块我按授权来，多一分我批不了，也不会先答应再申请——核销不了对您更麻烦。我跟您算另一笔账：我们这个品回转 25 天，您现在主推的那个牌子回转 45 天，同样的资金压在里面，我们一年能多转四五轮，这个效率比多要两个点费用划算得多。费用我可以给，但要换三样：核心门店的正面陈列位、您的业务员主推、以及每周的动销和库存数据回传给我。这三样做到，费用按标准核销，照片和数据就是凭证，谁都干净。”
C5 异议处理·竞品共存与货架争夺 1-2 段终端竞争8-12min
背景设定
终端货架被竞品占据主通道与黄金位，店长说“竞品卖得挺好，没必要换位置”。目标：在不贬低竞品的前提下争取陈列改善，用增量而非替代的逻辑说服。
Persona 画像
终端店长 王姐 门店决策人
性格：保守，怕换位置影响现有销售
痛点：货架紧张，每个品牌都要位置
底线：不确定能多卖就不会换
决策偏好：看增量测算与风险兜底
剧情分支
flowchart TD
START["店长拒绝调整"] --> DP1{"DP1 共情策略"}
DP1 -->|"A 说竞品不好卖"| PEN["店长反感：那是她的选择"]
DP1 -->|"B 共情加确认：这个货架还有没有增量空间"| B1["店长开始思考"]
DP1 -->|"C 罗列我们的优势"| C1["店长关闭话题"]
PEN --> DP2{"DP2 差异化呈现"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 要求替换竞品的位置"| A2["店长拒绝：风险太大"]
DP2 -->|"B 争取增量位：端架 收银台 关联陈列"| B2["冲突小 易接受"]
A2 --> DP3{"DP3 降低风险"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 口头保证卖得动"| A3["店长不信"]
DP3 -->|"B 给出试销期 保底承诺与无条件退货"| B3["风险归零"]
A3 --> DP4{"DP4 建立动机"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 用同类型门店的增量数据说话"| OK["成功：拿到增量位"]
DP4 -->|"B 用更多费用砸位置"| MID["部分成功：不可持续"]
考核指标
异议处理35%
需求洞察30%
关系推进20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 共情 + 确认增量空间 | 10 | 不要动她现有的蛋糕，要谈有没有增量 |
| DP1 | A 说竞品不好卖 | -10 | 贬低竞品等于质疑她的选品能力 |
| DP1 | C 罗列优势 | 5 | 她没开口前都是噪音 |
| DP2 | B 争取增量位（端架、收银台、关联陈列） | 10 | 增量位不涉及替换，阻力最小 |
| DP2 | A 要求替换竞品位置 | 4 | 风险太大，一定被拒 |
| DP3 | B 试销期 + 保底承诺 + 无条件退货 | 10 | 把店长的风险降到零 |
| DP3 | A 口头保证 | 4 | 店长听过太多次 |
| DP4 | A 用同类型门店增量数据 | 10 | 可比门店的数据比费用更有说服力 |
| DP4 | B 用更多费用砸位置 | 6 | 不可持续，且养成等费用的习惯 |
满分 40 分
合规扣分 −10：诋毁竞品；编造对比数据；以未授权费用争夺陈列位。
复盘内容
核心方法：货架争夺的原则是“要增量位，不要存量位”。
最佳话术示范：“王姐，竞品那个位置我不动，它卖得好是您的本事。我就问一件事：您这个店有没有还有空间但没利用起来的位置——端架、收银台旁边、或者和关联品类放在一起？我们不要竞品的位置，只要一个增量位试一个月。风险全在我这边：卖不动无条件退货，首月卖不到约定量差额我补。隔壁那条街同类型的店做了端架加关联陈列，单店月销从 40 件提到 95 件，数据我带来了。您给我一个端架，一个月，看数据。”
C6 合规答疑·促销费用与效期管理 1-2 段合规审查8-12min
背景设定
季度费用核销与合规自查。涉及市场费用真实性、临期品处置、促销标签与价格合规、以及渠道窜货。经销商希望你“灵活处理”部分无凭证费用。目标：在合规框架内完成核销，并守住食品安全的底线。
Persona 画像
公司财务与合规 小唐 合规把关人
性格：照章办事，对无凭证支出一律退回
痛点：担心费用虚报与临期品流入市场
底线：无凭证的费用一律不核销
决策偏好：看凭证完整性、临期处置记录与价格合规
剧情分支
flowchart TD
START["核销与自查开始"] --> DP1{"DP1 费用凭证"}
DP1 -->|"A 用其他票据冲抵"| PEN["违规：虚报费用"]
DP1 -->|"B 逐项核对陈列照片 签收单与活动记录"| B1["凭证完整"]
DP1 -->|"C 让经销商自己想办法补票"| C1["风险转嫁 后患更大"]
PEN --> DP2{"DP2 临期处置"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 让经销商降价清货 流向不管"| PEN2["违规：临期品失控"]
DP2 -->|"B 按临期分级处理 记录留痕 过期统一销毁"| B2["安全合规"]
PEN2 --> DP3{"DP3 价格与标签"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 促销价签先改 系统后补"| A3["价格欺诈风险"]
DP3 -->|"B 价签 系统与促销方案三处一致"| B3["合规"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 提交完整核销材料并主动申报异常"| OK["成功：合规通过"]
DP4 -->|"B 口头说明后续补材料"| MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
沟通表达30%
关系推进20%
需求洞察15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 逐项核对陈列照片、签收单与活动记录 | 10 | 快消费用核销的核心是凭证链完整 |
| DP1 | A 用其他票据冲抵 | -25 | 虚报费用，严重违规 |
| DP1 | C 让经销商自己补票 | 3 | 风险转嫁，后患更大 |
| DP2 | B 临期分级处理 + 记录留痕 + 过期统一销毁 | 10 | 临期品失控是食品安全事故的主要来源 |
| DP2 | A 降价清货不管流向 | -25 | 严重违规，可能引发食品安全事故 |
| DP3 | B 价签、系统与促销方案三处一致 | 10 | 三处不一致即构成价格欺诈风险 |
| DP3 | A 先改价签后补系统 | 3 | 价格合规风险 |
| DP4 | A 提交完整材料并主动申报异常 | 10 | 主动申报比被动查出好得多 |
| DP4 | B 口头说明后续补 | 5 | 无留痕即无合规 |
满分 40 分
合规扣分 −25：虚报或冲抵市场费用；临期与过期品违规流向市场；价签与系统价格不一致；商业贿赂。
复盘内容
核心方法：快消合规的三条底线——费用有凭证、临期有记录、价格三处一致。
最佳话术示范：“唐老师，本季度费用我逐项核：陈列费有门店照片带日期水印和店长签收单，堆头费有执行记录，搭赠有出库单和终端签收。有两笔因为门店装修没拿到照片，我不冲抵、不找票，主动申报核减。临期这块我按分级处理的：可正常销售的做专区促销，临期 30 天内的集中回收，过期的统一销毁并拍照留痕，台账在附件里。促销价格我核对过，价签、系统和方案三处一致。经销商那边希望‘灵活处理’的部分，我一律回绝了——这笔钱省下来，出了食品安全事故谁也担不起。”
C7 KA 卖场年度合同谈判 3 段 BossKA 渠道25-30min3 人
背景设定
与区域连锁 KA 谈年度合同。涉及采购、门店运营与财务三方：采购要费用与毛利，运营要陈列与活动配合，财务要账期与结算。目标：在费用率底线内签下年度合同，并锁定陈列与活动资源。评分需达 32 分（80 分制）方可通过 3 段晋升。
Persona 画像
采购经理 老钱 商务主谈
性格：强势，惯用竞品条件施压
痛点：年度后台毛利指标
底线：费用与毛利不达标不签
决策偏好：看综合毛利与费用结构
门店运营 秦经理 执行把关人
性格：务实，关心执行复杂度
痛点：陈列与活动执行占用门店人力
底线：执行太复杂不配合
决策偏好：看活动方案的可操作性
财务 老范 条款把关人
性格：抠账期与结算
痛点：资金占用与结算效率
底线：账期条款不清不签
决策偏好：看账期、返利结算周期与开票
剧情分支
flowchart TD
START["年度谈判开始"] --> DP1{"DP1 议题顺序"}
DP1 -->|"A 先谈费用与折扣"| A1["陷入费用拉锯"]
DP1 -->|"B 先锁定陈列与活动资源 再谈费用"| B1["资源先行"]
DP1 -->|"C 一次性抛出全部条件"| C1["对方逐条砍"]
A1 --> DP2{"DP2 一鱼三吃"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 用同一套条件应对三方"| A2["无人满意"]
DP2 -->|"B 采购看毛利 运营看执行 财务看账期"| B2["三方动机对齐"]
A2 --> DP3{"DP3 费用交换"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 直接答应全部费用"| A3["费用率失守 来年加码"]
DP3 -->|"B 条件交换：费用换陈列位 换档期 换数据回传"| B3["守住费用率"]
A3 --> DP4{"DP4 缔结"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确费用 陈列 账期与核销标准"| OK["成功：年度合同签署"]
DP4 -->|"B 回去请示"| MID["部分成功"]
考核指标
谈判成交40%
数据分析25%
关系推进20%
异议处理15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 先锁定陈列与活动资源再谈费用 | 10 | 资源先定死，费用才有交换的筹码 |
| DP1 | A 先谈费用 | 5 | 陷入拉锯 |
| DP1 | C 一次性抛出全部条件 | 4 | 被逐条砍 |
| DP2 | B 一鱼三吃 | 10 | 三方关切完全不同，一套条件无法通吃 |
| DP2 | A 同一套条件 | 4 | 无人满意 |
| DP3 | B 条件交换（费用换陈列位、档期与数据） | 10 | 费用是快消最贵的资源，必须换回可执行动作 |
| DP3 | A 直接答应全部费用 | 3 | 费用率失守，来年必然加码 |
| DP4 | A 明确费用、陈列、账期与核销标准 | 10 | 年度合同的价值在机制，不只是数字 |
| DP4 | B 回去请示 | 5 | 失去主动权 |
晋升阈值：≥ 32 / 40（折算 80 分）方可晋升 3 段。合规扣分 −15：越权承诺费用或账期；以利益输送换取合同。
复盘内容
核心方法：KA 谈判的顺序是“资源先行、费用后谈”。
最佳话术示范：“钱经理，我们先不定费用，先定资源：全年 12 个档期活动、主通道堆头 6 次、核心门店端架常年位——这三条定了，我们再谈费用怎么配。秦经理这边我把活动方案做简化：每档只需要门店配合陈列调整和价签更换，导购和物料我们出，不占您的人力。范老师这边账期按标准 45 天，返利按季度结算，开票资料一次给齐，不拖您的对账。费用这块我按这个数报，换来的是刚才那三条资源和每月的动销数据回传，这些写进合同附件，核销凭照片和签收单，大家清清楚楚。”
C8 新品上市铺货战役 3 段 Boss新品上市20-25min3 人
背景设定
新品上市，需要在 60 天内完成区域内 800 家网点的铺货目标，涉及经销商、业务员团队与终端。执行中阻力重重：业务员不愿跑新品、终端不愿给位置、首批货回转慢。目标：完成铺货并让首批动销真正转起来。
Persona 画像
经销商 老徐 渠道方
性格：配合但保守，怕压货
痛点：首批进货占资金，怕卖不动
底线：首批回转不起来不再进第二批
决策偏好：看动销速度与厂家支持
业务员 小胡 执行方
性格：趋利避害，优先跑熟悉的品
痛点：新品要重新谈陈列，跑店效率低
底线：没有激励就不跑新品
决策偏好：看提成与厂家是否陪同跑店
终端店长 王姐 终端方
性格：保守，要看卖得动
痛点：货架紧张，新品风险高
底线：卖不动就撤
决策偏好：看试销保障与厂家支持
剧情分支
flowchart TD
START["铺货战役启动"] --> DP1{"DP1 节奏设计"}
DP1 -->|"A 全面铺开 一次到位"| A1["陈列谈不下来 回转慢"]
DP1 -->|"B 分三批：样板街 核心店 全面铺开"| B1["节奏可控"]
DP1 -->|"C 先压货给经销商再说"| PEN["压货式增长 后患大"]
A1 --> DP2{"DP2 三方激励"}
B1 --> DP2
PEN --> DP2
DP2 -->|"A 只给经销商政策"| A2["执行层与终端没动力"]
DP2 -->|"B 经销商 业务员 终端三层激励都设计"| B2["链条全通"]
A2 --> DP3{"DP3 首批动销"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 铺完就等结果"| A3["回转慢 临期风险"]
DP3 -->|"B 铺货加首周动销跟进与临期预警"| B3["动销真转起来"]
A3 --> DP4{"DP4 复盘"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 阶段复盘 调整网点结构并固化标准"| OK["成功：铺货战役达成"]
DP4 -->|"B 铺完即结束"| MID["部分成功"]
考核指标
关系推进30%
数据分析30%
需求洞察25%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 分三批推进（样板街 → 核心店 → 全面铺开） | 10 | 铺货战役要打样，不能一次铺开 |
| DP1 | A 全面铺开 | 4 | 陈列谈不下来，回转慢 |
| DP1 | C 先压货给经销商 | -15 | 压货式增长，三个月后必然爆雷 |
| DP2 | B 三层激励（经销商 + 业务员 + 终端） | 10 | 铺货链条每一环都要有动力，缺一环就断 |
| DP2 | A 只给经销商政策 | 5 | 执行层与终端没动力 |
| DP3 | B 铺货 + 首周动销跟进 + 临期预警 | 10 | 铺货不是终点，首周动销才是验证 |
| DP3 | A 铺完等结果 | 4 | 回转慢，临期风险 |
| DP4 | A 阶段复盘并调整网点结构 | 10 | 把有效网点筛出来，后续资源才精准 |
| DP4 | B 铺完即结束 | 4 | 无沉淀 |
晋升阈值：≥ 32 / 40。合规扣分 −15：以压货方式完成铺货目标；夸大铺货数据。
复盘内容
核心方法：铺货战役要“打样 + 三层激励 + 首周动销跟进”，缺一就变成压货。
最佳话术示范：“徐哥，我们不一次性铺，分三批：第一条样板街 40 家店先打透，把动销数据做出来；第二批攻 300 家核心店；第三批全面铺开。激励三层都给：您这边首批发货给返利支持并延长账期，小胡每铺一家有效网点给额外提成，终端给陈列费加试销无条件退货。铺完不是结束——首周我会跟小胡回访一次，看动销和货架状态，回转慢的店及时调整。两周后我们复盘一次，把真正产出的网点筛出来，后面资源就往这些店压。”
C9 促销活动执行与 ROI 复盘 3 段 Boss促销管理20-25min2 人
背景设定
一场大档期促销结束，销量达标但费用超支、毛利下滑，且部分门店出现窜货与价格混乱。涉及市场部与经销商。目标：把 ROI 算清楚，既要给公司交代，也要让经销商继续配合下档活动。
Persona 画像
市场部 小杜 费用把关人
性格：关注 ROI 与费用率
痛点：销量达标但费用超支，毛利不达标
底线：ROI 不达标下档不批预算
决策偏好：看销量增量、费用率与毛利结构
经销商 老徐 执行方
性格：觉得活动辛苦要更多支持
痛点：促销期间垫付费用、人力投入大
底线：费用核销慢就不做下档
决策偏好：看核销速度与下档支持
剧情分支
flowchart TD
START["促销复盘开始"] --> DP1{"DP1 复盘口径"}
DP1 -->|"A 只报销量与达成率"| A1["隐藏了费用与毛利问题"]
DP1 -->|"B 同时呈现销量增量 费用率 毛利与窜货情况"| B1["数据完整"]
DP1 -->|"C 把问题归咎于市场部或经销商"| C1["关系受损"]
A1 --> DP2{"DP2 归因分析"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 笼统说活动效果不错"| A2["问题会被掩盖"]
DP2 -->|"B 分门店分品类拆解：哪些赚钱 哪些在烧钱"| B2["归因清晰"]
A2 --> DP3{"DP3 下档改进"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 下档加大力度再赌一把"| A3["风险累积"]
DP3 -->|"B 优化门店选择与力度结构 并设费用上限"| B3["可持续"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确核销节奏与下档方案"| OK["成功：复盘闭环"]
DP4 -->|"B 复盘完就散"| MID["部分成功"]
考核指标
数据分析40%
谈判成交25%
沟通表达20%
关系推进15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 同时呈现销量增量、费用率、毛利与窜货 | 10 | 只报销量的复盘是自欺欺人 |
| DP1 | A 只报销量 | 4 | 隐藏真问题 |
| DP1 | C 归咎他人 | 3 | 关系受损 |
| DP2 | B 分门店分品类拆解 | 10 | 促销的真实结构只有拆开才看得见 |
| DP2 | A 笼统说效果不错 | 4 | 问题被掩盖 |
| DP3 | B 优化门店与力度结构并设费用上限 | 10 | 促销要精准，不要加码赌运气 |
| DP3 | A 加大力度再赌 | 4 | 风险累积 |
| DP4 | A 明确核销节奏与下档方案 | 10 | 核销速度决定经销商的配合度 |
| DP4 | B 复盘完就散 | 4 | 无闭环 |
晋升阈值：≥ 32 / 40。合规扣分 −10：虚报促销数据；隐瞒窜货与价格混乱。
复盘内容
核心方法：促销复盘必须同时看四个数——销量增量、费用率、毛利结构、窜货与价格。
最佳话术示范：“杜姐、徐哥，四个数一起看：销量同比增 28%，达成率 105%；但费用率 18%，超预算 5 个点；毛利结构里有两个规格是亏着卖的；另外有三家门店出现跨区窜货，价格打乱了。归因我拆到门店和规格：A 类门店的 ROI 是 1 比 4.2，很健康；B 类门店只有 1 比 1.3，其中两个规格在烧钱。下档建议三条：门店从 120 家精简到 80 家 A 类店；亏钱的两个规格不做力度；费用设上限并分档核销。老徐这边，本档费用我一周内完成核销，绝不让您的资金压着。窜货那三家我单独处理，下档不再供货。”
C10 渠道库存与新鲜度治理 4 段渠道治理25-30min3 人
背景设定
区域渠道库存周转 45 天，临期占比 8%，同时出现窜货与价格倒挂。经销商不愿上报真实库存，担心被压货。目标：建立库存与新鲜度治理机制，把周转压下来又不破坏渠道信任。决策自由度高，提示很少。
Persona 画像
经销商 老徐 渠道方
性格：抵触上报库存，怕被压货或核减信用
痛点：库存压着，资金紧张
底线：看不到好处不会配合
决策偏好：看库存数据能换来什么支持
业务员 小胡 执行方
性格：嫌填报麻烦
痛点：跑店已经很满，再加报表会抵触
底线：不增加太多工作量才愿意做
决策偏好：看上报方式是否简单
市场部 小杜 费用与支持方
性格：关注临期与费用
痛点：临期品处置成本高，且影响品牌形象
底线：临期失控不批费用
决策偏好：看临期处置方案与预防机制
剧情分支
flowchart TD
START["库存治理启动"] --> DP1{"DP1 切入方式"}
DP1 -->|"A 行政命令要求上报库存"| A1["数据造假 信任受损"]
DP1 -->|"B 先给利益：周转支持加临期兜底 再要数据"| B1["愿意配合"]
DP1 -->|"C 讲公司战略与渠道健康"| C1["经销商无感"]
A1 --> DP2{"DP2 上报方式"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 要求详细台账每日填报"| A2["执行层抵触 数据失真"]
DP2 -->|"B 手机端三步上报：拍照 选品 提交"| B2["轻量可执行"]
A2 --> DP3{"DP3 数据用途"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 说为了掌握渠道情况"| A3["经销商警觉：要来压货"]
DP3 -->|"B 明确用于精准补货 调货与临期预警"| B3["利益可见"]
A3 --> DP4{"DP4 机制化"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 纳入信用等级与费用分配规则 并月度复盘"| OK["成功：库存治理机制建立"]
DP4 -->|"B 靠人情推动"| MID["部分成功"]
考核指标
数据分析35%
关系推进30%
异议处理20%
需求洞察15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 先给利益再要数据 | 10 | 渠道数据变革的前提是让对方先看到好处 |
| DP1 | A 行政命令 | 3 | 换来的必是假数据 |
| DP1 | C 讲战略 | 4 | 经销商只认自己的账 |
| DP2 | B 手机端三步上报 | 10 | 超过 30 秒的填报在终端不可持续 |
| DP2 | A 详细台账每日填报 | 4 | 执行层抵触，数据失真 |
| DP3 | B 明确用于补货、调货与临期预警 | 10 | 把“厂家要数据”改成“数据帮你赚钱” |
| DP3 | A 说为了掌握渠道情况 | 3 | 直接触发压货警觉 |
| DP4 | A 纳入信用等级与费用分配并月度复盘 | 10 | 机制固化，不靠人情维持 |
| DP4 | B 靠人情推动 | 4 | 人员一换就断 |
满分 40 分
合规扣分 −15：虚报库存数据；临期品违规流向市场；以压货方式完成回款目标。
复盘内容
核心方法：库存与新鲜度治理 = 先给利益 → 轻量上报 → 数据反哺 → 机制固化。
最佳话术示范：“徐哥，库存这事我不下命令，先给三条：一是周转支持，您库存压到 30 天以内，我帮您申请临时信用额度；二是临期兜底，30 天内临期品我们按比例回收，不让您一个人扛；三是窜货治理，跨区冲货的我来处理，不让您的价格被砸。换您两件事：每周一次手机上报库存，三步——拍照、选品、提交，30 秒；临期预警提前 45 天报给我，我安排专区促销消化。这些数据我不用来压货，只用来帮您精准补货和调货。跑通三个月，周转和临期数据纳入您的信用等级，费用分配也跟着走。”
C11 餐饮与特通渠道拓展 4 段渠道拓展25-30min3 人
背景设定
拓展餐饮与特通渠道（连锁餐饮、学校、工厂、加油站便利店）。特点：采购逻辑与零售完全不同——餐饮看重稳定供应与成本、特通看重资质与账期。目标：拿下一条连锁餐饮的年度供应，建立可复制的特通打法。
Persona 画像
连锁餐饮采购总监 何总 客户决策人
性格：专业采购，看总成本与供应稳定
痛点：门店扩张快，供应稳定性与食品安全是红线
底线：资质与食品安全不过关一律不合作
决策偏好：看资质、供应保障与总成本
餐饮运营 陈厨 使用把关人
性格：挑剔，关心出品稳定性
痛点：不同批次口味差异会影响出品
底线：品质不稳定会直接要求更换
决策偏好：看批次稳定性与规格适配
经销商 老徐 配送方
性格：关注配送成本与账期
痛点：餐饮配送频次高、批量小、账期长
底线：不赚钱的线路不接
决策偏好：看配送成本与结算周期
剧情分支
flowchart TD
START["特通拓展启动"] --> DP1{"DP1 需求理解"}
DP1 -->|"A 按零售打法谈陈列和促销"| A1["客户无感：我们要的不是这个"]
DP1 -->|"B 先理解餐饮的采购逻辑：稳定 成本 食安"| B1["对上频道"]
DP1 -->|"C 直接报最低价"| C1["陷入低价竞争"]
A1 --> DP2{"DP2 资质与安全"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 口头说资质齐全"| A2["采购要求限期提供"]
DP2 -->|"B 主动出示生产许可 检测报告与追溯体系"| B2["食安过关"]
A2 --> DP3{"DP3 供应方案"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 承诺什么都能供"| A3["无法兑现"]
DP3 -->|"B 明确配送频次 最低起订量 应急补货与账期"| B3["可执行"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 先做三家门店试点再扩全年"| OK["成功：特通渠道突破"]
DP4 -->|"B 要求一次性签全年"| MID["部分成功"]
考核指标
需求洞察35%
关系推进30%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 先理解餐饮的采购逻辑（稳定、成本、食安） | 10 | 特通渠道的采购逻辑和零售完全不同 |
| DP1 | A 按零售打法谈 | 3 | 客户无感 |
| DP1 | C 直接报最低价 | 4 | 餐饮采购更怕断供，低价不是首要 |
| DP2 | B 主动出示许可、检测报告与追溯体系 | 10 | 餐饮渠道的第一道门槛是食品安全 |
| DP2 | A 口头说资质齐全 | 3 | 采购只认文件 |
| DP3 | B 明确配送频次、起订量、应急补货与账期 | 10 | 供应方案要具体到可执行参数 |
| DP3 | A 承诺什么都能供 | 3 | 无法兑现 |
| DP4 | A 先做三家门店试点再扩全年 | 10 | 连锁渠道必须试点验证再复制 |
| DP4 | B 要求一次性签全年 | 5 | 采购不会在没验证前签全年 |
满分 40 分
合规扣分 −20：资质文件造假或过期；食品安全检测报告不实；以利益换取采购合同。
复盘内容
核心方法：特通渠道的采购逻辑是“稳定、成本、食安”，不是“陈列、促销、动销”。
最佳话术示范：“何总，我不谈陈列和促销，那是零售的语言。您关心的应该是三件事：供应稳不稳、成本能不能控、食品安全有没有保障。资质这块我把生产许可、批次检测报告和追溯体系都带来了，可以现场核对。供应方案我讲具体的：每周三次配送，最低起订量按门店日均用量算，紧急补货四小时内响应，断供按合同赔付。成本这块我给阶梯价，门店数增加单价下调。陈厨这边我理解您最在意批次稳定性——我们同一季度内配方和工艺不变，每批次留样可追溯。建议先选三家门店试一个月，跑通了再谈全年的合作。”
C12 区域全域经营综合挑战 5 段全域经营30min+多 人
背景设定
5 段晋升终极考核。你负责一个区域（6 家经销商、约 3500 家终端、2 家 KA 系统、年销售额约 8000 万），在六个月模拟周期内完成全域经营：渠道结构、铺货与动销、KA 合作、新品上市、费用与库存治理、合规管理。干系人随时间演进，突发事件打乱节奏。决策自由度最高——没有选项提示，完全开放对话，由 AI 评分 + 教练人工复核双保险。
阶段节点
| 阶段 | 月份 | 核心挑战 | 考核维度 | 突发事件 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 区域盘点 | 月 1 | 经销商结构与网点分级、费用率复盘 | 数据分析、战略规划 | 核心经销商被竞品以更高返利挖角 |
| 2. 铺货攻坚 | 月 1-3 | 新品上市与铺货率从 45% 提到 75% | 战略规划、关系推进 | 首批回转慢，经销商拒绝第二批进货 |
| 3. KA 协同 | 月 2-4 | 两家 KA 系统年度谈判与档期落地 | 谈判成交、数据分析 | KA 要求追加陈列费，否则削减排面 |
| 4. 库存治理 | 月 3-5 | 渠道周转压到 30 天、临期占比降到 3% | 数据分析、关系推进 | 发现窜货与价格倒挂，终端开始拒收 |
| 5. 促销复盘 | 月 4-5 | 大档期促销的 ROI 与费用核销 | 数据分析、合规管理 | 促销费用超支且出现虚报嫌疑 |
| 6. 年度收官 | 月 6 | 渠道结构优化、特通拓展与明年规划 | 战略规划、关系推进 | 临期品处置不当引发终端投诉 |
综合评分规则
| 维度 | 考核要点 | 权重 |
|---|---|---|
| 战略规划 | 六个月节奏把控、渠道与网点分级、资源投放 | 20% |
| 渠道经营 | 经销商开发与激励、KA 谈判、特通拓展 | 20% |
| 终端执行 | 铺货率、陈列面、动销率与首周跟进 | 20% |
| 数据运营 | 库存周转、临期治理、促销 ROI 与费用核销 | 20% |
| 危机处理 | 窜货、价格倒挂、临期投诉与经销商流失 | 15% |
| 合规管理 | 费用凭证、食品安全、价格与促销合规 | 5% |
晋升标准：≥ 85 / 100，且需教练签字复核。合规一票否决：出现压货冲量、虚报费用、临期品违规流向市场等行为，本关直接判负。
复盘内容
核心方法：快消区域经营 = 铺货质量 × 动销速度 × 新鲜度管理。
最佳话术示范：通关要点四条：① 月 1 就做经销商与网点分级，把资源压在能产出的网点；② 铺货战役分三批打样，别一次铺开；③ 库存周转和临期占比做成周度看板，问题早发现；④ 绝不压货冲量——压出去的货，三个月后一定会以临期、窜货和价格倒挂的形式还回来。