00 场景全景 医药流通 · 院内 SPD + 院外渠道双轨 · 两票制与集采强合规
本行业线的销售角色设定为医药商业（流通）企业的区域销售经理，客户是医院药剂科与设备科、连锁药店与基层医疗机构。与已完成的医疗器械厂商线（进院项目 + 植入量运营）不同，本条线站在流通与服务端：核心命题是“用履约能力换份额”——配送及时率、缺货率、冷链合规与账期管理，比产品价格更能决定份额。
12 个场景按段位递进，覆盖从药剂科初访到区域全域经营的完整旅程：基础场景训练单技能（准入破冰、履约诊断、方案演示、配送费与账期、配送商共存、合规答疑），Boss 关验证多决策人协同（SPD 项目推进、集采配送资格、连锁年度协议），高级场景模拟基层覆盖与冷链应急，专家关以 AI 开放对话完成六个月的区域经营模拟。
本行业处在政策强约束环境：两票制、集采常态化、GSP 全程冷链与追溯、反商业贿赂高压。销售能动的变量极少——价格由招标与集采决定，能拼的是履约确定性、合规水平与信息对称能力。因此本条线把合规权重设为最高。
行业设定依据：院内链路为供应商准入 → 药剂科提单 → 招标挂网 → 采购执行 → 入库验收 → 院内配送（SPD）→ 结算；院外链路为连锁总部谈判 → 门店覆盖 → 动销与补货 → 结算；关键指标包括配送及时率、订单满足率、缺货品种数、冷链温度合规率、近效期与报损率、回款周期；商务要素包括配送费率、账期、返利与折让、保证金；合规要素包括两票制、GSP 与冷链追溯、药品追溯码、集采中选品种配送要求、反商业贿赂与医药代表备案。
段位递进路径
flowchart LR
subgraph G0["基础 1-2 段 · 单决策人"]
direction TB
Y1["Y1 药剂科破冰"]
Y2["Y2 履约痛点诊断"]
Y3["Y3 SPD 方案演示"]
Y4["Y4 配送费与账期"]
Y5["Y5 配送商共存"]
Y6["Y6 合规边界"]
Y1 --> Y2 --> Y3 --> Y4 --> Y5 --> Y6
end
subgraph G1["中级 3 段 · Boss 关 · 多决策人"]
direction TB
Y7["Y7 SPD 项目推进"]
Y8["Y8 集采配送资格"]
Y9["Y9 连锁年度协议"]
Y7 --> Y8 --> Y9
end
Y6 --> Y7
subgraph G2["高级 4 段 · 综合运营"]
direction TB
Y10["Y10 基层覆盖"]
Y11["Y11 冷链与应急"]
Y10 --> Y11
end
Y9 --> Y10
subgraph G3["专家 5 段 · AI 开放对话"]
direction TB
Y12["Y12 全域经营挑战"]
Y12
end
Y11 --> Y12
12 场景总览
| 编号 | 场景名称 | 段位 | 销售阶段 | 决策人数 | 时长 | 核心考核维度 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Y1 | 医院初访·药剂科准入破冰 | 1-2 段 | 准入开发 | 1 | 10-15min | 沟通表达、需求洞察、关系推进 |
| Y2 | 需求诊断·配送与缺货痛点 | 1-2 段 | 需求发现 | 1 | 10-15min | 需求洞察、数据分析、关系推进 |
| Y3 | 院内物流方案演示（SPD） | 1-2 段 | 方案呈现 | 1 | 10-15min | 沟通表达、数据分析、需求洞察 |
| Y4 | 异议处理·配送费与账期 | 1-2 段 | 商务谈判 | 1 | 8-12min | 异议处理、谈判成交、数据分析 |
| Y5 | 异议处理·主配送商共存 | 1-2 段 | 份额拓展 | 1 | 8-12min | 异议处理、需求洞察、关系推进 |
| Y6 | 合规答疑·两票制与反商业贿赂 | 1-2 段 | 合规审查 | 1 | 8-12min | 异议处理、沟通表达、关系推进 |
| Y7 | 院内 SPD 项目多方推进 | 3 段 Boss | 院内项目 | 4 | 25-30min | 关系推进、数据分析、沟通表达 |
| Y8 | 集采配送资格与保供承诺 | 3 段 Boss | 政策应对 | 3 | 20-25min | 数据分析、谈判成交、关系推进 |
| Y9 | 连锁药店年度协议谈判 | 3 段 Boss | 院外渠道 | 2 | 20-25min | 谈判成交、异议处理、数据分析 |
| Y10 | 基层医疗机构覆盖与动销 | 4 段 | 渠道下沉 | 3 | 25-30min | 数据分析、关系推进、需求洞察 |
| Y11 | 冷链合规与应急保供 | 4 段 | 危机处理 | 3 | 20-25min | 危机处理、数据分析、沟通表达 |
| Y12 | 区域全域经营综合挑战 | 5 段 | 全域经营 | 多 | 30min+ | 全六维均衡 |
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Y1 医院初访·药剂科准入破冰 1-2 段准入开发10-15min
背景设定
你是医药商业公司的区域销售经理，首次拜访市第二人民医院药剂科主任。该院现有两家配送商，主配送商合作多年但近效期与缺货问题频发，药剂科人手紧。目标：争取一次正式的履约能力沟通机会。注意：不得提及任何形式的利益，不得承诺集采或招标结果。
Persona 画像
吴主任 药剂科主任 · 准入把关人
性格：严谨、忙、对供应商带有天然距离感
痛点：缺货与近效期处理占用大量时间，配送商临时调货响应慢
底线：不见无准备的供应商；不参与任何灰色往来
决策偏好：只看资质、履约数据与流程配合度
剧情分支
flowchart TD
START["拜访开始"] --> DP1{"DP1 开场方式"}
DP1 -->|"A 递名片加公司介绍"| A1["主任冷淡：有需要会联系"]
DP1 -->|"B 提及同类医院的履约改进案例"| B1["愿意给几分钟"]
DP1 -->|"C 直接抛履约问题：上月缺货品种有多少个"| C1["被问住：你怎么知道有缺货"]
DP1 -->|"D 提及可提供学术支持"| PEN["合规违规：利益暗示"]
A1 --> DP2{"DP2 应对距离感"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
PEN --> DP2
DP2 -->|"A 强调价格优势"| A2["主任无感：招标价是定的"]
DP2 -->|"B 讲履约能力：及时率 订单满足率 应急调货"| B2["主任开始关心"]
A2 --> DP3{"DP3 推进动作"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 约定一次履约数据沟通并明确时间"| OK["成功：拿到沟通机会"]
DP3 -->|"B 留资料等通知"| MID["部分成功"]
DP3 -->|"C 当场谈配送费率"| FAIL["失败：时机过早"]
考核指标
沟通表达35%
需求洞察35%
关系推进30%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | C 直接抛履约问题（上月缺货品种数） | 10 | 用科室的真实痛点开场，立刻与推销型拜访拉开差距 |
| DP1 | B 同类医院履约改进案例 | 8 | 降低戒备但未触及本科室痛点 |
| DP1 | A 递名片加公司介绍 | 5 | 与所有供应商无异 |
| DP1 | D 提及可提供学术支持 | -20 | 利益暗示，触碰反商业贿赂红线 |
| DP2 | B 讲履约能力（及时率、订单满足率、应急调货） | 9 | 流通企业的唯一差异化就是履约 |
| DP2 | A 强调价格优势 | 3 | 招标与集采价是既定的，价格不是变量 |
| DP3 | A 约定履约数据沟通并明确时间 | 10 | 用具体交付物换取下一次见面 |
| DP3 | B 留资料等通知 | 5 | 无推进 |
| DP3 | C 当场谈配送费率 | 2 | 准入未启动即谈商务，专业度受损 |
| 加分 | 时机把握与离场礼仪 | 1 | 满分 30 分 |
满分 30 分
合规扣分 −20：以任何形式暗示或提供学术支持、会议赞助、财物利益；承诺影响招标或集采结果；未经备案开展推广活动。
复盘内容
核心方法：医药流通的破冰钩子上限是“他的缺货单”，不是你的价格或关系。
最佳话术示范：“吴主任，我只问一个问题：上个月贵院缺货品种大概有多少个？急诊和抢救药里有没有出现过临时调货的情况？我们服务过的同类三甲，缺货品种数平均每月 30 到 50 个，其中三分之一是配送商响应慢导致的。如果这个数字在贵院也差不多，我想申请 20 分钟，只讲一件事：怎么把这个数字压下来。内容全是履约数据和流程方案，不涉及价格，也不涉及其他。”
Y2 需求诊断·配送与缺货痛点 1-2 段需求发现10-15min
背景设定
药剂科安排采购员小刘对接。她掌握真实的缺货与近效期数据，但对供应商普遍不信任，认为“换谁来都一样”。目标：把履约痛点量化，为方案定向。
Persona 画像
小刘 药剂科采购员 · 执行把关人
性格：务实、话少、只信系统数据
痛点：每周花大量时间催货、处理近效期退换与系统对账
底线：不接受增加她工作量的方案
决策偏好：看是否真能减少她的催货与对账时间
剧情分支
flowchart TD
START["诊断开始"] --> DP1{"DP1 提问策略"}
DP1 -->|"A 直接问现在有什么问题"| A1["客套回答"]
DP1 -->|"B 按计划 采购 验收 入库 结算五段提问"| B1["暴露真实数据"]
DP1 -->|"C 先讲我们的系统有多强"| C1["小刘关闭沟通"]
A1 --> DP2{"DP2 痛点量化"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 定性描述"| A2["无法形成方案"]
DP2 -->|"B 量化缺货品种数 催货工时与近效期报损金额"| B2["小刘开始配合"]
A2 --> DP3{"DP3 价值呈现"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 说我们能解决"| A3["小刘质疑"]
DP3 -->|"B 让小刘自己算节省的催货与对账工时"| B3["自我说服"]
DP3 -->|"C 同行医院对标数据"| C3["外部证据"]
A3 --> DP4{"DP4 推进"}
B3 --> DP4
C3 --> DP4
DP4 -->|"A 约定试运行一个科室或一类品种"| OK["成功：进入试运行"]
DP4 -->|"B 发方案等回复"| MID["部分成功"]
DP4 -->|"C 谈整体替换与费率"| FAIL["失败：跳步"]
考核指标
需求洞察40%
数据分析25%
关系推进20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 按院内供应链五段提问 | 10 | 沿流程提问最容易拿到真实数据 |
| DP1 | A 直接问问题 | 6 | 信息零散 |
| DP1 | C 先讲系统 | 3 | 未诊断先开药 |
| DP2 | B 量化缺货、催货工时与近效期报损 | 10 | 把履约问题货币化才有推动力 |
| DP2 | A 定性描述 | 4 | 没有数字的痛点是假痛点 |
| DP3 | B 让执行层自己算节省的工时 | 10 | 自我说服效应 |
| DP3 | C 同行医院对标 | 8 | 有效外部证据 |
| DP3 | A 说我们能解决 | 4 | 功能不等于价值 |
| DP4 | A 约定小范围试运行 | 10 | 低门槛起步，符合院内流程习惯 |
| DP4 | B 发方案等回复 | 5 | 无推进 |
| DP4 | C 谈整体替换 | 2 | 严重跳步 |
满分 40 分
复盘内容
核心方法：履约诊断 = 沿院内链路提问 + 痛点货币化 + 让执行层自己算账。
最佳话术示范：“刘老师，我按流程问一遍：请领计划这块有没有系统自动补货点；采购这块临时调货一周几次；验收这块近效期拒收多少；院内配送这块科室催货电话多不多；结算这块对账要多久。您给我真实数据，我算一笔账：每月缺货 40 个品种，每个品种催货平均花 15 分钟，一个月就是 10 个小时；近效期报损一年多少金额，我们都能估出来。如果这些时间能压掉一半，您每周能省出多少时间，您比我清楚。试运行不用全换，先挑一个科室的一类品种跑一个月。”
Y3 院内物流方案演示（SPD） 1-2 段方案呈现10-15min
背景设定
向药剂科做院内物流管理方案演示。可用内容：智能补货与请领、院内一级库到科室二级库的配送管理、近效期与批号效期管理、追溯码与全程温湿度记录、结算与对账自动化。目标：让科室认可并进入小范围试运行。
Persona 画像
吴主任 药剂科主任 · 决策人
性格：严谨、关心风险与合规
痛点：院内库存资金占用大，近效期报损责任难界定
底线：不符合 GSP 与追溯要求的方案一律否决
决策偏好：看合规依据、真实运行数据与责任划分
剧情分支
flowchart TD
START["方案演示开始"] --> DP1{"DP1 内容组织"}
DP1 -->|"A 按系统功能逐个介绍"| A1["主任无感"]
DP1 -->|"B 按痛点组织：缺货 近效期 对账三件事"| B1["主任对号入座"]
DP1 -->|"C 从公司与仓库规模讲起"| C1["主任打断：讲方案"]
A1 --> DP2{"DP2 合规依据"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 口头保证符合 GSP"| A2["无说服力"]
DP2 -->|"B 出示 GSP 认证 冷链验证报告与追溯方案"| B2["合规可信"]
DP2 -->|"C 强调从未出过问题"| C2["主任反感"]
A2 --> DP3{"DP3 价值量化"}
B2 --> DP3
C2 --> DP3
DP3 -->|"A 罗列系统功能"| A3["信息过载"]
DP3 -->|"B 库存周转 缺货率与报损率的改善测算"| B3["主任看到账"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾推进"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确试运行范围 指标与复盘节点"| OK["成功：进入试运行"]
DP4 -->|"B 问您觉得怎么样"| MID["部分成功"]
DP4 -->|"C 继续演示更多模块"| FAIL["决策疲劳"]
考核指标
沟通表达35%
数据分析30%
需求洞察25%
关系推进10%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 按痛点组织内容 | 10 | 科室只关心自己的三件事 |
| DP1 | A 按功能介绍 | 5 | 厂视角 |
| DP1 | C 讲公司规模 | 3 | 与科室无关 |
| DP2 | B GSP 认证 + 冷链验证报告 + 追溯方案 | 10 | 医药流通的说服链条：资质 → 验证 → 追溯 |
| DP2 | A 口头保证 | 3 | 无证据的承诺等于零 |
| DP2 | C 强调从未出问题 | 2 | 幸存者偏差 |
| DP3 | B 库存周转、缺货率与报损率改善测算 | 10 | 科室的 KPI 是库存周转与报损 |
| DP3 | A 罗列功能 | 4 | 信息过载 |
| DP4 | A 明确试运行范围、指标与复盘节点 | 10 | 可验收的试点才是方案的交付物 |
| DP4 | B 问您觉得怎么样 | 5 | 弱推进 |
| DP4 | C 继续演示 | 2 | 决策疲劳 |
满分 40 分
合规扣分 −20：夸大或伪造 GSP 验证与冷链数据；承诺无法实现的追溯覆盖率；以利益换取方案采纳。
复盘内容
核心方法：院内方案的说服链条是资质 → 验证 → 数据 → 试点，顺序不能乱。
最佳话术示范：“吴主任，就讲三件事。第一，智能补货按历史消耗和季节系数自动算请领点，同类医院上线后缺货品种数从月均 42 个降到 13 个；第二，效期管理按批号先进先出加临期预警，近效期报损率从 0.8% 降到 0.3%；第三，对账从每月人工核 3 天变成系统自动生成，误差由系统留痕可查。GSP 认证、冷链验证报告、追溯码覆盖方案都在附件。试运行建议先选一个科室的一类品种，一个月，指标就定缺货品种数和报损率两项，月底我们一起复盘。”
Y4 异议处理·配送费与账期 1-2 段商务谈判8-12min
背景设定
试运行数据达标，进入商务环节。院方提出配送费率偏高，并要求账期延长到 180 天。你的费率有授权底线，账期需公司审批。目标：在守住底线的前提下推进合作，并把议题从费率转向履约总成本。
Persona 画像
采购科 郑科长 商务把关人
性格：压价、重流程，习惯用另一家配送商报价做杠杆
痛点：年度采购降本与资金占用压力
底线：不会为了费率牺牲配送稳定性
决策偏好：看综合履约成本与账期条件
剧情分支
flowchart TD
START["费率异议提出"] --> DP1{"DP1 第一反应"}
DP1 -->|"A 立刻申请降费率"| A1["越权且引发连锁压价"]
DP1 -->|"B 澄清：比的是费率还是履约总成本"| B1["议题被拆开"]
DP1 -->|"C 解释我们成本高"| C1["对方不听"]
A1 --> DP2{"DP2 价值重构"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 逐项比对费率"| A2["陷入费率战"]
DP2 -->|"B 算履约总成本：缺货 报损 应急 人工"| B2["对方重新评估"]
DP2 -->|"C 承诺下年一定降"| C2["空头承诺"]
A2 --> DP3{"DP3 让步策略"}
B2 --> DP3
C2 --> DP3
DP3 -->|"A 私自放宽账期"| PEN["合规违规：越权承诺"]
DP3 -->|"B 条件交换：账期换份额或结算方式"| B3["守住底线"]
DP3 -->|"C 硬顶不让"| C3["关系僵住"]
PEN --> DP4{"DP4 缔结"}
B3 --> DP4
C3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确费率 服务清单与结算节点"| OK["成功：达成合作条件"]
DP4 -->|"B 回去等通知"| MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
谈判成交30%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 澄清比较口径（费率 vs 履约总成本） | 10 | 费率只占总成本的一小块 |
| DP1 | A 立刻申请降费率 | 3 | 越权且引发连锁压价 |
| DP1 | C 解释成本高 | 4 | 对方不关心你的成本 |
| DP2 | B 履约总成本测算 | 10 | 缺货、报损、应急调货、人工对账，都是真金白银 |
| DP2 | A 逐项比费率 | 4 | 费率战必输 |
| DP2 | C 承诺下年降 | 2 | 不可兑现承诺 |
| DP3 | B 条件交换（账期换份额或结算方式） | 10 | 永不单方面让步 |
| DP3 | A 私自放宽账期 | -10 | 越权且不可兑现 |
| DP3 | C 硬顶不让 | 5 | 守住底线但丢掉推进 |
| DP4 | A 明确费率、服务清单与结算节点 | 10 | 把口头共识转成可执行条款 |
| DP4 | B 回去等通知 | 5 | 无推进 |
满分 40 分
合规扣分 −15：越权承诺费率或账期；以返利、折让或其他利益换取份额；承诺影响招标结果。
复盘内容
核心方法：配送费率之争要翻译成“履约总成本”之争。
最佳话术示范：“郑科长，费率这块我按公司的授权范围谈，多一个点我批不了，也不会先答应再回去申请——那样对您不负责。我们换个算法：去年贵院缺货品种月均 42 个，其中临时调货加价和急诊替代用药的成本，我们估过一年大概是十几万；近效期报损按 0.8% 算也不小。这些隐性成本加起来，比费率差那两三个点高得多。账期 180 天我做不了，90 天是上限，需要公司批；如果贵院能把份额从 30% 提到 50%，或者改成按月结算，我可以去申请。费率、服务清单、结算节点我今天整理成一页纸发您。”
Y5 异议处理·主配送商共存 1-2 段份额拓展8-12min
背景设定
主配送商合作十年，关系稳固。吴主任的原话是“换掉出问题谁负责”。目标：以补充配送商身份切入特定品类（急救药、冷链品种），而不是全面替代。
Persona 画像
吴主任 药剂科主任 · 决策人
性格：保守、怕担责
痛点：现有主配送商在急救药与冷链品种上响应偏慢
底线：不接受一刀切替换带来的供应风险
决策偏好：看补充方案是否低风险、可退出
剧情分支
flowchart TD
START["拒绝更换"] --> DP1{"DP1 共情策略"}
DP1 -->|"A 贬低现配送商"| PEN["主任反感"]
DP1 -->|"B 共情加确认缺口：急救与冷链响应"| B1["主任说出真实缺口"]
DP1 -->|"C 罗列我们的优势"| C1["主任关闭话题"]
PEN --> DP2{"DP2 差异化定位"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 全品类对比表"| A2["被视为逼宫"]
DP2 -->|"B 定位为补充配送商 只做急救与冷链"| B2["主任认可互补"]
A2 --> DP3{"DP3 降低顾虑"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 说切换很简单"| A3["主任不信"]
DP3 -->|"B 双轨并行 应急保障承诺与退出机制"| B3["风险可控"]
A3 --> DP4{"DP4 建立动机"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 限时降费率"| A4["短期刺激"]
DP4 -->|"B 用应急保障与缺货率承诺建立长期价值"| OK["成功：补充配送商准入"]
A4 --> MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
需求洞察25%
关系推进25%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 共情 + 确认缺口（急救与冷链响应） | 10 | 让对方自己说出未被满足的需求 |
| DP1 | A 贬低现配送商 | -10 | 贬低竞品等于贬低对方的判断力 |
| DP1 | C 罗列优势 | 5 | 对方没开口前都是噪音 |
| DP2 | B 定位为补充配送商，只做急救与冷链 | 10 | 把替代关系重构为互补关系 |
| DP2 | A 全品类对比表 | 4 | 隐含“你选错了”的指责 |
| DP3 | B 双轨并行 + 应急保障承诺 + 退出机制 | 10 | 把风险与责任都显性化并收窄 |
| DP3 | A 说切换很简单 | 4 | 空口承诺 |
| DP4 | B 应急保障与缺货率承诺 | 10 | 科室真正需要的是保障，不是便宜 |
| DP4 | A 限时降费率 | 6 | 短期刺激，且会养成等优惠的习惯 |
满分 40 分
合规扣分 −10：诋毁竞争对手；编造对比数据；以非正当利益换取准入。
复盘内容
核心方法：院内渠道的最优解是“补充配送商”，不是“替换主配送商”。
最佳话术示范：“吴主任，主配送商合作十年，流程和默契都在，我不劝您换。我就问一件事：急救药和冷链品种临时缺货的时候，现有配送商多久能调到位？我们统计过同类医院，这两类品种的缺货占全部缺货的六成，但响应普遍偏慢，因为不在主配送商的优势品规里。我的建议不是替换，是补充——只接急救药和冷链两类品种，双轨并行，主配送商照旧。我们承诺：急救药四小时内调货到位，做不到按合同扣款；冷链全程温度记录可查；三个月内如果不达标，随时退出，不留尾巴。”
Y6 合规答疑·两票制与反商业贿赂 1-2 段合规审查8-12min
背景设定
准入合规审查环节，院纪检与药剂科联合问询：两票制执行、药品追溯码、医药代表备案、学术活动与会议赞助的边界、数据合规。目标：完整透明地回应，不留模糊地带。
Persona 画像
纪检 赵老师 合规把关人
性格：照章办事，对模糊表述一律从严
痛点：医药领域反腐高压，任何不当往来都可能被追责
底线：表述含糊或材料不齐一律暂缓
决策偏好：看制度依据、书面材料与流程留痕
剧情分支
flowchart TD
START["合规问询开始"] --> DP1{"DP1 两票制执行"}
DP1 -->|"A 口头说我们一直合规"| A1["要求提供票据链"]
DP1 -->|"B 出示两票制票据链与流向追溯记录"| B1["执行可验证"]
DP1 -->|"C 说这个可以灵活处理"| PEN["严重违规"]
A1 --> DP2{"DP2 人员备案"}
B1 --> DP2
PEN --> DP2
DP2 -->|"A 说我们人员都来备案过了"| A2["要求名单核对"]
DP2 -->|"B 提供医药代表备案名单与院内活动预约记录"| B2["合规"]
A2 --> DP3{"DP3 活动边界"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 说可以支持科室学术活动"| PEN2["违规：利益暗示"]
DP3 -->|"B 明确只参加院方主办的学术活动 不涉及任何赞助"| B3["边界清晰"]
PEN2 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 提交全套书面材料并接受后续抽查"| OK["成功：合规通过"]
DP4 -->|"B 口头说明后续补材料"| MID["部分成功"]
考核指标
异议处理35%
沟通表达30%
关系推进20%
需求洞察15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 两票制票据链 + 流向追溯记录 | 10 | 两票制的核心是可验证的票据与流向 |
| DP1 | A 口头说合规 | 3 | 只认材料 |
| DP1 | C 说可以灵活处理 | -25 | 严重违规，直接终止合作 |
| DP2 | B 备案名单 + 院内活动预约记录 | 10 | 人员备案与活动留痕是硬要求 |
| DP2 | A 说都备案过了 | 4 | 需要可核对的名单 |
| DP3 | B 只参加院方主办活动，不涉及赞助 | 10 | 赞助与学术支持的边界必须划清 |
| DP3 | A 说可以支持学术活动 | -20 | 利益暗示，触碰红线 |
| DP4 | A 提交全套书面材料并接受抽查 | 10 | 留痕是最好的保护 |
| DP4 | B 口头说明后续补 | 5 | 无留痕即无合规 |
满分 40 分
合规扣分 −25：任何形式的财物输送、会议赞助暗示、统方行为；规避两票制；未备案开展院内推广。
复盘内容
核心方法：医药流通的合规不是成本，是准入资格——任何模糊表述都会被视为风险。
最佳话术示范：“赵老师，材料我一次性给齐：两票制票据链样本、药品流向追溯记录、医药代表备案名单与院内活动预约记录。关于学术活动，我们的立场很明确——只参加院方或学会主办的活动，不提供任何形式的赞助，不承担任何费用，不与配送量挂钩。人员进出科室全部走预约，名单可核对。数据这块，患者与用药信息我们只按监管要求做追溯，不采集、不外传。所有材料接受后续抽查，有不合规的地方请直接指出，我们立刻整改。”
Y7 院内 SPD 项目多方推进 3 段 Boss院内项目25-30min4 人
背景设定
医院启动院内物流智能化项目，涉及药剂科、设备科、信息科、院办四方。关切各不相同：药剂科要减少缺货与报损，设备科要符合资产管理要求，信息科要系统对接与数据安全，院办要合规与投资回报。评分需达 32 分（80 分制）方可通过 3 段晋升。
Persona 画像
吴主任（药剂科） 业务把关人
性格：严谨
痛点：缺货与近效期
底线：不合规模不上
决策偏好：看缺货率与报损率改善
设备科 老孙 资产把关人
性格：务实、关心设备归属与维护
痛点：智能柜与设备的资产归属、维护责任不清
底线：产权与责任不清不签字
决策偏好：看资产归属、维护责任与退出安排
信息科 小唐 系统把关人
性格：谨慎、最怕数据事故
痛点：与 HIS 对接风险、数据出域合规
底线：数据不合规不做对接
决策偏好：看接口方案、数据边界与应急预案
院办 冯主任 决策人
性格：关心投入产出与合规
痛点：投入回报周期与审计风险
底线：无合规依据与回报测算不立项
决策偏好：看投资回报、合规依据与试点安排
剧情分支
flowchart TD
START["SPD 项目启动"] --> DP1{"DP1 切入顺序"}
DP1 -->|"A 只说服药剂科"| A1["信息科与设备卡住"]
DP1 -->|"B 药剂科定业务指标 信息科定边界 设备科定资产 院办定立项"| B1["四方路径清晰"]
DP1 -->|"C 先攻院办拿立项"| C1["执行层不配合"]
A1 --> DP2{"DP2 数据合规"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 说数据都在我们云上很安全"| A2["信息科强烈反对"]
DP2 -->|"B 明确数据边界 院内存储 脱敏与应急预案"| B2["信息科认可"]
A2 --> DP3{"DP3 资产与责任"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 含糊带过设备归属"| A3["设备科不签字"]
DP3 -->|"B 明确资产归属 维护责任与退出安排"| B3["条款清晰"]
A3 --> DP4{"DP4 立项推进"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 提交立项材料 试点方案与验收指标"| OK["成功：项目立项"]
DP4 -->|"B 等院办安排"| MID["部分成功"]
考核指标
关系推进30%
数据分析25%
沟通表达20%
异议处理15%
需求洞察10%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 四方分工推进 | 10 | 院内项目必须每个部门都有对应的关切被回应 |
| DP1 | A 只说服药剂科 | 4 | 信息科与设备科一票否决 |
| DP1 | C 先攻院办 | 5 | 执行层不配合，项目空转 |
| DP2 | B 明确数据边界、院内存储、脱敏与应急预案 | 10 | 医疗数据合规是信息科的第一关切 |
| DP2 | A 说云端很安全 | 3 | 触及数据出域红线 |
| DP3 | B 明确资产归属、维护责任与退出安排 | 10 | 设备科最怕产权与责任说不清 |
| DP3 | A 含糊带过 | 4 | 设备科不会签字 |
| DP4 | A 提交立项材料 + 试点方案 + 验收指标 | 10 | 立项要有可验收的试点方案 |
| DP4 | B 等院办安排 | 5 | 被动 |
晋升阈值：≥ 32 / 40（折算 80 分）方可晋升 3 段。合规扣分 −15：数据出域承诺、以利益推动立项。
复盘内容
核心方法：院内项目是“四方共识工程”，每个部门都要有自己的那一页材料。
最佳话术示范：“四位，材料按部门分了四份。药剂科看指标：缺货品种数从 42 降到 15 以内，近效期报损率从 0.8% 降到 0.3%。信息科看边界：所有数据存储在院内服务器，患者相关信息字段脱敏，接口走院方标准，应急预案包含断网与系统回退。设备科看资产：智能柜产权归院方，维护由我方负责，合同到期无条件配合迁移。院办看回报与合规：试点一个科室三个月，投入由我方承担，验收达标再谈全院推广，不达标设备我们自行撤走。”
Y8 集采配送资格与保供承诺 3 段 Boss政策应对20-25min3 人
背景设定
新一轮集采落地，医院需确认中选品种的配送商与保供方案。涉及药剂科、采购科、临床科室代表。核心矛盾：集采价格已锁死，利润极薄，但保供责任极重，断供即被追责并可能取消配送资格。目标：拿到配送资格并签下可执行的保供方案。
Persona 画像
吴主任（药剂科） 业务把关人
性格：谨慎
痛点：担心断供影响临床
底线：无保供承诺不选
决策偏好：看履约记录与应急预案
郑科长（采购科） 商务把关人
性格：流程优先
痛点：配送资格与责任界定
底线：责任不清不签
决策偏好：看合同条款与违约处理
临床代表 孙医生 使用方
性格：只关心药有没有
痛点：中选品种替换后临床适应与供应稳定
底线：断供影响治疗
决策偏好：看供应稳定性与替代预案
剧情分支
flowchart TD
START["集采配送确认"] --> DP1{"DP1 保供方案"}
DP1 -->|"A 口头承诺保证供货"| A1["无约束力 被质疑"]
DP1 -->|"B 提供库存 产能 备选货源与应急机制"| B1["方案可验证"]
DP1 -->|"C 承诺低价换取资格"| PEN["违规：低于成本竞争"]
A1 --> DP2{"DP2 断供应对"}
B1 --> DP2
PEN --> DP2
DP2 -->|"A 说不会断供"| A2["无说服力"]
DP2 -->|"B 明确断供分级响应 替代品种目录与上报时限"| B2["责任清晰"]
A2 --> DP3{"DP3 条款谈判"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 全盘接受违约责任"| A3["无限责任风险"]
DP3 -->|"B 逐条明确违约责任上限与不可抗力条款"| B3["条款平衡"]
A3 --> DP4{"DP4 收尾"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确配送品种清单 库存水位与月度复盘"| OK["成功：取得配送资格"]
DP4 -->|"B 签约即结束"| MID["部分成功"]
考核指标
数据分析30%
谈判成交30%
关系推进25%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 库存 + 产能 + 备选货源 + 应急机制 | 10 | 保供能力必须可验证，不能靠承诺 |
| DP1 | A 口头承诺 | 3 | 集采环境下口头承诺毫无意义 |
| DP1 | C 低价换资格 | -15 | 低于成本竞争，后续必然断供 |
| DP2 | B 断供分级响应 + 替代目录 + 上报时限 | 10 | 断供不可怕，没有预案才可怕 |
| DP2 | A 说不会断供 | 3 | 绝对化表述反而不可信 |
| DP3 | B 违约责任上限 + 不可抗力条款 | 10 | 责任要有限度，否则无限风险 |
| DP3 | A 全盘接受 | 4 | 无限责任，一次断供可能拖垮公司 |
| DP4 | A 品种清单 + 库存水位 + 月度复盘 | 10 | 把保供变成可运营的机制 |
| DP4 | B 签约即结束 | 4 | 无后续管理，必然出问题 |
晋升阈值：≥ 32 / 40。合规扣分 −15：低于成本报价、承诺无法履行的保供条件。
复盘内容
核心方法：集采时代流通商的竞争点是“保供确定性”，不是价格。
最佳话术示范：“吴主任、郑科长，价格是集采定的，我不谈价格，只谈保供。方案四条：一是中选品种按贵院三个月用量设安全库存，水位低于阈值系统自动预警；二是有两个备选货源，主货源断供 24 小时内启动切换；三是断供分级响应——一级（影响临床）两小时内上报贵院并给出替代品种目录，二级（可替代）48 小时内解决；四是每月一次库存与缺货复盘，记录留痕。违约条款我希望加上限，按批次货款计，并纳入不可抗力——原料短缺和政策性调整不是我们能控制的，这一条对贵院也是保护，免得我们用断供后的掩盖来规避。”
Y9 连锁药店年度协议谈判 3 段 Boss院外渠道20-25min2 人
背景设定
某连锁药店（120 家门店）年度协议谈判。采购总监要求提高返利点、延长账期、并要求承担部分营销费用；同时竞品流通商也在争取。目标：在守住毛利底线的前提下签下年度协议，并把合作从“供货”升级为“动销协同”。
Persona 画像
连锁采购总监 老周 商务主谈
性格：强势压价，习惯用竞品报价做杠杆
痛点：门店毛利下滑，总部要求提高后台毛利
底线：不会为了返利牺牲供应稳定
决策偏好：看综合毛利贡献与动销支持
运营总监 何总 业务把关人
性格：关注动销与周转
痛点：门店缺货与滞销并存，库存周转慢
底线：只压价不给动销支持的不签
决策偏好：看动销方案与库存周转改善
剧情分支
flowchart TD
START["年度谈判开始"] --> DP1{"DP1 应对返利要求"}
DP1 -->|"A 直接答应提高返利"| A1["毛利失守 且来年加码"]
DP1 -->|"B 条件交换：返利换门店陈列 主推与账期"| B1["交换成立"]
DP1 -->|"C 一口回绝"| C1["关系僵住"]
A1 --> DP2{"DP2 价值重构"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 逐项比对返利点"| A2["陷入返利战"]
DP2 -->|"B 算综合毛利：动销提升 周转加快 缺货下降"| B2["对方重新评估"]
A2 --> DP3{"DP3 动销协同"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 只谈供货条款"| A3["运营不签字"]
DP3 -->|"B 提供动销方案：主推 培训 补货模型"| B3["运营认可"]
A3 --> DP4{"DP4 缔结"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 明确返利结构 动销指标与季度复盘"| OK["成功：年度协议签署"]
DP4 -->|"B 回去请示"| MID["部分成功"]
考核指标
谈判成交40%
异议处理25%
数据分析20%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 条件交换（返利换陈列、主推与账期） | 10 | 返利是有价资源，必须换回门店资源 |
| DP1 | A 直接答应 | 4 | 毛利失守且来年必然加码 |
| DP1 | C 一口回绝 | 5 | 关系僵住 |
| DP2 | B 综合毛利测算（动销 + 周转 + 缺货） | 10 | 连锁真正关心的是门店综合毛利额 |
| DP2 | A 逐项比返利 | 4 | 返利战必输 |
| DP3 | B 提供动销方案（主推、培训、补货模型） | 10 | 院外渠道从供货商升级为动销伙伴 |
| DP3 | A 只谈供货 | 4 | 运营不签字 |
| DP4 | A 明确返利结构、动销指标与季度复盘 | 10 | 把协议变成可运营的机制 |
| DP4 | B 回去请示 | 5 | 失去主动权 |
晋升阈值：≥ 32 / 40。合规扣分 −15：越权承诺返利；以任何形式向门店人员输送利益。
复盘内容
核心方法：连锁年度协议的本质是“用后台资源换前台资源”。
最佳话术示范：“周总，返利点我能谈，但不是白给——多一个点，我要换三样：端架陈列、新品种首推、账期从 90 天缩到 60 天。何总这边我另给一套动销方案：按门店历史销量做补货模型，把缺货率从 12% 压到 5% 以内，滞销品种我帮您做调剂和退换，目标是把库存周转从 68 天压到 55 天。您算综合毛利额：动销提升带来的毛利增长，比返利那一个点大得多。这几项写进协议，季度复盘一次，达不到我自己把返利让出来。”
Y10 基层医疗机构覆盖与动销 4 段渠道下沉25-30min3 人
背景设定
公司要求下沉基层：覆盖县域的社区卫生服务中心与乡镇卫生院。特点：单家采购量小、配送成本高、回款慢、品种需求集中。涉及县域代理商、基层医生、你的区域团队。目标：设计一个可持续的基层覆盖模型。决策自由度高，提示很少。
Persona 画像
县域代理商 老马 渠道伙伴
性格：精明、看重实际利益与配合度
痛点：单点配送成本高、品种不齐、账期长
底线：不赚钱的线路不跑
决策偏好：看单线收益模型与厂家支持
社区卫生服务中心 张医生 基层使用方
性格：务实、缺药少药
痛点：常用药断供、配送频次低、缺培训
底线：配送不稳定就不下单
决策偏好：看配送频次与品种齐套率
你的区域团队 执行方
痛点：人力有限，需要标准化打法
底线：不做不可复制的个性化服务
决策偏好：看标准化 SOP 与数据看板
剧情分支
flowchart TD
START["下沉项目启动"] --> DP1{"DP1 覆盖模型"}
DP1 -->|"A 逐家单独配送"| A1["成本失控"]
DP1 -->|"B 按线路集约配送加县域代理协同"| B1["成本可控"]
DP1 -->|"C 只做销量大的点"| C1["覆盖不足 政策要求不达标"]
A1 --> DP2{"DP2 品种策略"}
B1 --> DP2
C1 --> DP2
DP2 -->|"A 全品种铺开"| A2["库存与效期风险"]
DP2 -->|"B 按基层需求精选品种包"| B2["周转快 损耗低"]
A2 --> DP3{"DP3 动销支持"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 配送到货即结束"| A3["后续无复购"]
DP3 -->|"B 定期补货提醒 培训与缺货预警"| B3["形成复购"]
A3 --> DP4{"DP4 机制化"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 建立线路看板 单线收益模型与月度复盘"| OK["成功：基层模型跑通"]
DP4 -->|"B 靠个人关系维持"| MID["部分成功"]
考核指标
数据分析35%
关系推进25%
需求洞察25%
沟通表达15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 按线路集约配送 + 县域代理协同 | 10 | 基层覆盖的经济性来自线路集约 |
| DP1 | A 逐家配送 | 4 | 成本失控 |
| DP1 | C 只做大的点 | 5 | 覆盖不达标 |
| DP2 | B 精选品种包 | 10 | 基层需求集中，品种包比全品种更有效 |
| DP2 | A 全品种铺开 | 4 | 库存与近效期风险 |
| DP3 | B 补货提醒 + 培训 + 缺货预警 | 10 | 基层复购靠服务节奏，不靠客情 |
| DP3 | A 配送即结束 | 4 | 无复购 |
| DP4 | A 线路看板 + 单线收益模型 + 月度复盘 | 10 | 可复制的基层模型才有意义 |
| DP4 | B 靠个人关系 | 4 | 人员一换就断 |
满分 40 分
复盘内容
核心方法：基层覆盖的经济性来自“线路集约 + 品种精选 + 服务标准化”。
最佳话术示范：“老马，基层这块我们不一家一家送，按线路走：把这 18 家卫生中心串成两条线，每周二周五各跑一趟，配送成本能压掉四成。品种不铺全，做 40 个品种的基础包，按基层常见病选，周转快、效期风险小。您负责线路配送和收款，我这边负责补货提醒、缺货预警和每季度一次培训。我把单线收益模型做出来给你看：线路月毛利、配送成本、回款周期，三项都清楚。跑得通我们就复制到下一个县，跑不通就调频次或合并线路。”
Y11 冷链合规与应急保供 4 段危机处理20-25min3 人
背景设定
某批次冷链药品运输途中温度超标，同时医院催货，且监管要求 24 小时内报告。涉及质量部、医院药剂科、你的团队。目标：按合规流程处置，既不违规放行，也不让临床断药。
Persona 画像
质量部 老徐 质量把关人
性格：照章办事，宁可报废也不放行
痛点：温度超标后的责任与监管风险
底线：不符合规定的一律不放行
决策偏好：看温度记录、偏差调查与处置流程
吴主任（药剂科） 客户方
性格：急、只关心临床有没有药
痛点：临床等着用药，断供影响治疗
底线：不能接受断供
决策偏好：看替代方案与到货时间
监管报送接口人 合规方
性格：流程严格
痛点：报告时限与内容完整性
底线：迟报瞒报一律追责
决策偏好：看报告时限与证据链
剧情分支
flowchart TD
START["温度超标事件"] --> DP1{"DP1 第一动作"}
DP1 -->|"A 先送药再说 温度记录后续处理"| PEN["严重违规：违规放行"]
DP1 -->|"B 立即隔离批次 冻结并同步启动偏差调查"| B1["处置合规"]
DP1 -->|"C 修改温度记录"| PEN2["严重违规：伪造记录"]
PEN --> DP2{"DP2 保供应急"}
B1 --> DP2
PEN2 --> DP2
DP2 -->|"A 让医院自己想办法"| A2["关系破裂"]
DP2 -->|"B 启动应急调货 同批号合规库存优先 如实告知"| B2["临床不断药"]
A2 --> DP3{"DP3 报告与复盘"}
B2 --> DP3
DP3 -->|"A 内部处理 不对外报告"| A3["瞒报 后果严重"]
DP3 -->|"B 按时限报告并同步客户与监管"| B3["合规闭环"]
A3 --> DP4{"DP4 改进"}
B3 --> DP4
DP4 -->|"A 追溯根因并改进包装 路线与监控"| OK["成功：危机闭环"]
DP4 -->|"B 处理完即结束"| MID["部分成功"]
考核指标
危机处理35%
数据分析25%
沟通表达25%
关系推进15%
评分规则
| 决策点 | 选项 | 得分 | 说明 |
|---|---|---|---|
| DP1 | B 立即隔离批次 + 冻结 + 启动偏差调查 | 10 | 冷链事件的第一动作永远是隔离 |
| DP1 | A 先送药再说 | -25 | 违规放行，等同重大质量事故 |
| DP1 | C 修改温度记录 | -25 | 伪造记录，刑事责任风险 |
| DP2 | B 应急调货 + 合规库存优先 + 如实告知 | 10 | 合规与保供不冲突，关键是速度 |
| DP2 | A 让医院自己想办法 | 3 | 关系破裂 |
| DP3 | B 按时限报告并同步客户与监管 | 10 | 及时报告是减责的唯一路径 |
| DP3 | A 内部处理不报告 | -20 | 瞒报后果远大于事件本身 |
| DP4 | A 追溯根因并改进包装、路线与监控 | 10 | 同类事件再犯即为管理责任 |
| DP4 | B 处理完即结束 | 4 | 必然再犯 |
满分 40 分
合规扣分 −25：违规放行、伪造或篡改温度记录、迟报瞒报质量事件。
复盘内容
核心方法：冷链事件的处置顺序是隔离 → 保供 → 报告 → 改进，一步都不能颠倒。
最佳话术示范：“老徐，这个批次我马上隔离冻结，温度记录我和司机一起签字确认，不做任何处理。吴主任，我如实同步：有一批货温度超标，按规矩不能放行，但您的临床用药不能断——我已经从邻市仓调同品种的合规批号，六小时内送到，运费我们承担，同时把偏差调查的进展每天同步给您。监管这边我按 24 小时时限报告，报告内容由质量部把关。事件处理完我会出一份根因分析：这次是夏季午后车厢温度峰值超标，改进三件事——换保温箱规格、调整发车时段避开高温、加装实时温度告警。”
Y12 区域全域经营综合挑战 5 段全域经营30min+多 人
背景设定
5 段晋升终极考核。你负责一个区域（9 家医院、3 家连锁、约 60 家基层机构），在六个月模拟周期内完成全域经营：院内准入与份额、院外渠道、基层覆盖、集采应对、冷链与质量危机、合规管理。干系人随时间演进，突发事件打乱节奏。决策自由度最高——没有选项提示，完全开放对话，由 AI 评分 + 教练人工复核双保险。
阶段节点
| 阶段 | 月份 | 核心挑战 | 考核维度 | 突发事件 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 区域盘点 | 月 1 | 9 家医院分级与份额结构分析 | 数据分析、战略规划 | 主配送商因合规问题被暂停，份额出现空缺 |
| 2. 院内突破 | 月 1-3 | 两家医院完成准入与 SPD 试点 | 战略规划、关系推进 | 信息科要求重新评估数据方案，试点延期 |
| 3. 集采落地 | 月 2-4 | 中选品种保供与库存水位管理 | 数据分析、危机处理 | 上游原料短缺，中选品种面临断供风险 |
| 4. 院外与基层 | 月 3-5 | 连锁年度协议与基层线路跑通 | 谈判成交、数据分析 | 连锁要求追加返利，否则削减陈列资源 |
| 5. 质量危机 | 月 5 | 冷链事件处置与监管报告 | 危机处理、沟通表达 | 冷链温度超标，医院催货与监管报告同时压来 |
| 6. 年度收官 | 月 6 | 合规自查、客户结构与明年规划 | 战略规划、合规管理 | 区域合规自查发现两处流程留痕缺失 |
综合评分规则
| 维度 | 考核要点 | 权重 |
|---|---|---|
| 战略规划 | 六个月节奏把控、客户分级、院内院外布局 | 20% |
| 客户经营 | 准入推进、份额提升、多渠道关系维护 | 20% |
| 履约运营 | 配送及时率、缺货率、库存水位与周转 | 20% |
| 政策应对 | 集采保供、两票制执行、基层覆盖 | 15% |
| 危机处理 | 冷链事件、断供、客诉与监管沟通 | 15% |
| 合规管理 | 反商业贿赂、数据合规、记录留痕与自查 | 10% |
晋升标准：≥ 85 / 100，且需教练签字复核。合规一票否决：出现违规放行、伪造记录、瞒报质量事件、任何形式利益输送，本关直接判负。
复盘内容
核心方法：医药流通的区域经营 = 履约确定性 × 政策适应力 × 合规水平。
最佳话术示范：通关要点四条：① 月 1 就完成客户分级与份额结构分析，别平均用力；② 集采品种按三个月用量设安全库存并每月复盘水位；③ 冷链事件先隔离再保供，绝不违规放行或篡改记录；④ 全程留痕，反商业贿赂是这一行的生存底线。