SCENARIO DESIGN · HVAC 舒适家居行业线

暖通空调（HVAC）行业 12 个场景剧情详细设计

销冠之路 SalesQuest · 覆盖渠道分销与项目零售双轨 · 从经销商开发到动销治理的全链路训练场景

00 场景全景 H1 经销商破冰H2 经营诊断H3 多品牌方案 H4 价格与返利H5 竞品共存H6 报备与特价 H7 设计院上图H8 冲突仲裁H9 投标议标 H10 门店效能H11 动销治理H12 综合挑战

00　场景全景 HVAC 舒适家居 · 三级渠道 · 项目零售双轨

本行业线的销售角色设定为品牌方（开利 RLCS）区域渠道销售经理。与 SaaS 行业的“直客成交”不同，本行业销售的核心命题是“经营渠道，而非仅仅签单”：既要能把经销商发展进来（sell-in），又要能帮经销商把货卖到终端去（sell-out），还要在工程项目里推动设计院上图、守住价格底线、仲裁渠道冲突。

12 个场景按段位难度递进，覆盖从经销商开发到区域全域经营的完整旅程：基础场景训练单技能（开发、诊断、方案、异议、合规），Boss 关验证项目型综合能力，高级场景模拟存量竞争下的渠道治理与终端动销，专家关以 AI 开放对话完成六个月的区域经营模拟。

行业设定依据：三级渠道体系（品牌方 → 一级项目经销商/零售囤货商 → 二级分销与门店 → 终端）；项目型周期 3-12 个月（报备 → 设计院上图 → 选型配置 → 特价审批 → 投标议标 → 出货安装），零售型周期数天至 1 个月（O2O 潜客 → 到店量房 → 方案报价 → 收款 → 安装交付 → IoT 运维 → 置换复购）；四品牌矩阵（东芝 TOSHIBA 高端住宅、开利轻商 Carrier 小工装、积微 GCHV 中端性价比、菲斯曼 Viessmann 壁挂炉与置换）；行业处于存量博弈深水区，去库存与 sell-out 追踪是管理层核心诉求。

段位递进路径

flowchart LR subgraph BASE["基础 1-2 段 · 单决策人"] direction TB A1["H1 经销商开发破冰"] --> A2["H2 存量经营诊断"] --> A3["H3 多品牌方案演示"] A3 --> A4["H4 价格与返利异议"] --> A5["H5 竞品共存异议"] --> A6["H6 报备与特价合规"] end subgraph BOSS["中级 3 段 · Boss 关 · 项目型"] direction TB B1["H7 设计院上图"] --> B2["H8 冲突仲裁与审批"] --> B3["H9 工程投标议标"] end subgraph SENIOR["高级 4 段 · 双轨经营"] direction TB C1["H10 零售门店效能"] --> C2["H11 动销上报与去库存"] end subgraph EXPERT["专家 5 段 · AI 开放对话"] direction TB D1["H12 区域全域经营挑战"] end A6 --> B1 B3 --> C1 C2 --> D1

12 场景总览

编号场景名称段位销售阶段决策人数时长核心考核维度
H1经销商开发·破冰首访1-2 段渠道开发110-15min沟通表达、需求洞察、关系推进
H2存量经销商经营诊断1-2 段渠道经营110-15min需求洞察、数据分析、关系推进
H3多品牌组合方案演示1-2 段方案呈现110-15min沟通表达、需求洞察、数据分析
H4异议处理·价格与返利1-2 段政策谈判18-12min异议处理、谈判成交、数据分析
H5异议处理·竞品共存1-2 段渠道拓展18-12min异议处理、需求洞察、关系推进
H6项目报备与特价合规1-2 段渠道合规18-12min异议处理、谈判成交、关系推进
H7设计院上图与技术营销3 段 Boss项目型前期320-25min关系推进、需求洞察、沟通表达
H8渠道冲突仲裁与审批3 段 Boss项目型中期420-25min数据分析、谈判成交、关系推进
H9工程投标与议标谈判3 段 Boss项目型后期220-25min谈判成交、异议处理、数据分析
H10零售门店效能与 O2O 转化4 段零售全链路5+25-30min需求洞察、关系推进、数据分析
H11动销上报与去库存战役4 段渠道治理220-25min数据分析、关系推进、异议处理
H12区域全域经营综合挑战5 段全域经营多30min+全六维均衡

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H1 破冰首访H2 经营诊断H3 多品牌方案H4 价格返利H5 竞品共存H6 报备特价H7 设计院上图H8 冲突仲裁H9 投标议标H10 门店效能H11 动销治理H12 综合挑战

H1　经销商开发·破冰首访 1-2 段渠道开发10-15min

背景设定

你是开利 RLCS 华东区渠道销售经理，通过行业展会拿到苏州宏业暖通总经理陈建国的名片。宏业年销约 3000 万，做格力代理 12 年，在苏州工程圈关系深厚，但近两年零售毛利被摊薄、高端订单接不住。本次目标：用一次拜访争取到 30 分钟的正式合作洽谈机会。陈建国每天见多个品牌方，对“官方话术”零容忍。

Persona 画像

陈建国　宏业暖通总经理　老板兼采购决策人
性格：江湖气，务实，重人情也重算账，讨厌 PPT 和官方口径。
痛点：格力零售毛利被电商和同城价格战摊薄；高端多恒系统订单接不住，只能眼睁睁丢给大金；工程回款周期长占资金。
底线：不轻易新增代理品牌，绝不接受压货式首单。
决策偏好：先看能赚多少钱，再看厂家政策是否靠谱；相信同行案例胜过厂家宣讲。

剧情分支

flowchart TD START["拜访开始"] --> DP1{"DP1 开场方式"} DP1 -->|"A 递名片加公司简介"| A1["客户敷衍：资料放下有需要联系你"] DP1 -->|"B 展会情境开场加共同话题"| B1["愿意聊五分钟"] DP1 -->|"C 直接抛痛点：高端单是不是接不住"| C1["被戳中：你怎么知道"] A1 --> DP2{"DP2 应对冷淡"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 强调开利百年品牌与技术"| A2["客户淡漠：牌子好我也卖不动"] DP2 -->|"B 共情加算增量账"| B2["客户开始算账"] DP2 -->|"C 抛出返利政策诱惑"| C2["客户警惕：政策年年变"] A2 --> DP3{"DP3 推进洽谈"} B2 --> DP3 C2 --> DP3 DP3 -->|"A 约定带三品牌组合方案再来"| OK["成功：拿到正式洽谈邀约"] DP3 -->|"B 留资料下次再约"| MID["部分成功：待定"] DP3 -->|"C 当场谈首单进货量"| FAIL["失败：被推销反感，送客"]

考核指标

沟通表达35%
需求洞察35%
关系推进30%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1C 直接抛行业痛点（高端单接不住）10命中老板最在行的痛点，7 秒内建立“你懂我”的第一印象
DP1B 展会/共同熟人情境开场8降低戒备，但未能立刻触及业务痛点
DP1A 递名片 + 公司简介5典型厂家式开场，与竞品无差异
DP2B 共情 + 算增量账（东芝是做增量的，不影响格力走量）9解除“换品牌=背叛老东家”的心理负担
DP2A 强调品牌与技术5经销商关心的是利润结构，不是技术参数
DP2C 抛返利政策诱惑4未建立信任先谈钱，老经销商第一反应是“政策年年变”
DP3A 约定带三品牌组合方案再来，明确时间10用具体交付物换取下一次见面，而非空留资料
DP3B 留资料下次再约5无明确承诺，大概率不了了之
DP3C 当场谈首单进货量2首访即压货，直接触发老经销商的防御机制
加分开场流畅度与称呼礼仪1满分 30 分
合规扣分 −15：诋毁经销商现有代理品牌（格力/大金）；未经授权承诺返利点数、信用额度或区域独家权。

复盘内容

核心方法：渠道开发的钩子上限是“增量”，不是“替代”。

  • 老经销商换品牌的最大成本不是钱，而是库存、团队习惯和人情关系——所以永远不要让他感觉你在让他“背叛”现有品牌。
  • 破冰的唯一有效钩子是他正在丢的单子（高端多恒订单接不住），而不是你的品牌历史。
  • 推进动作要用具体交付物（三品牌组合方案）换取下一次见面，而不是“留份资料”。
最佳话术示范：“陈总，我不劝您换品牌。格力走量您做得比我懂。我今天是想聊一件事——去年苏州高端住宅那批五恒单子，您是不是基本都让大金接走了？那批单子客单价是普通多联机的三到五倍，丢了可惜。东芝不做走量，只做您现在接不住的那一段，是给您补增量，不是抢存量。我下周带一份三个品牌的组合方案过来，半小时，您看周三下午还是周五上午？”

H2　存量经销商经营诊断 1-2 段渠道经营10-15min

背景设定

陈建国同意正式洽谈，但实际接待你的是恒信机电总经理刘梅——合作 8 年的老经销商，同时代理三个品牌。本次目标：通过结构化诊断，把“库存、资金、审批、返利”四件事的真实成本挖出来并量化，找到渠道政策与数字化赋能的切入点，推进到试点合作。

Persona 画像

刘梅　恒信机电总经理　经营决策人
性格：精明，算账极快，讲话直接，不吃虚的。
痛点：库存周转约 180 天，占压资金约 600 万；项目特价审批要 3 天，多次因此丢标；返利对账靠 Excel，每季度要和厂家扯皮。
底线：不愿上报真实库存，担心被厂家用来压货或核减信用额度。
决策偏好：只信“能省多少钱、省多少天”的具体数字，不信系统功能清单。

剧情分支

flowchart TD START["洽谈开始"] --> DP1{"DP1 提问策略"} DP1 -->|"A 直接问最近有什么困难"| A1["得到一堆抱怨，无结构"] DP1 -->|"B 结构化四问：库存 资金 审批 返利"| B1["暴露真实数据"] DP1 -->|"C 先演示系统功能"| C1["客户反感：又要我录数据"] A1 --> DP2{"DP2 痛点量化"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 停留在定性描述"| A2["客户无感"] DP2 -->|"B 量化：180 天周转占压 600 万 年息约 30 万"| B2["客户开始重视"] A2 --> DP3{"DP3 价值呈现"} B2 --> DP3 DP3 -->|"A 讲我们的系统能解决"| A3["客户质疑：又一个系统"] DP3 -->|"B 对标：同城经销商周转降到 120 天"| B3["客户心动"] DP3 -->|"C 让客户自己算改进后的收益"| C3["客户自主下定决心"] A3 --> DP4{"DP4 推进试点"} B3 --> DP4 C3 --> DP4 DP4 -->|"A 签试点协议：一家门店 两周"| OK["成功：进入试点"] DP4 -->|"B 发方案等客户考虑"| MID["部分成功"] DP4 -->|"C 直接谈年度协议与进货目标"| FAIL["失败：时机过早，触发压货警觉"]

考核指标

需求洞察40%
数据分析25%
关系推进20%
沟通表达15%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 结构化四问（库存 / 资金 / 审批 / 返利）10用框架引导客户暴露可量化数据，是渠道诊断的标准动作
DP1A 直接问困难6能拿到信息但零散，无法形成方案依据
DP1C 先演示系统功能3未诊断先开药，且触发“又要录数据”的抵触
DP2B 量化资金占用与利息成本10把库存天数翻译成钱，是渠道经营的通用语言
DP2A 停留在定性描述4没有数字的痛点是假痛点
DP3C 需求回报提问，让客户自己算收益10自我说服效应，客户自己算出来的账才会认
DP3B 同城经销商对标案例8有说服力但属于外部证据
DP3A 讲系统功能4功能不等于价值
DP4A 小额试点协议（一家门店 / 两周）10低门槛起步，符合“先试点后推广”的渠道变革规律
DP4B 发方案等回复5无下一步动作
DP4C 直接谈年度协议与进货目标2信任未建立即谈压货，直接崩盘

满分 40 分（四决策点各 10 分）

复盘内容

核心方法：渠道诊断 = 结构化提问 + 痛点货币化 + 让客户自己算账。

  • 痛点货币化公式：库存天数 → 占压资金 → 年化资金成本。180 天周转 × 600 万占压，年化利息约 30 万，这就是改革的动力，比任何系统演示都有效。
  • Need-Payoff 提问：不要说“我们能帮你”，要问“周转如果降到 120 天，您能腾出多少钱去接项目？”
  • 推进节奏：渠道变革必须小步试点，任何一次性全面切换的提议都会被当成压货前奏。
最佳话术示范：“刘总，我算笔账您看对不对：600 万货压 180 天，按 5% 资金成本，一年光利息就是 30 万。这还不算机型过时和跌价。如果周转能压到 120 天，等于凭空多出 200 万现金——您今年能多接几个项目？我们不谈系统，先选一家门店试两周，用真实数据看能不能做到。”

H3　多品牌组合方案演示 1-2 段方案呈现10-15min

背景设定

为宏业做首次正式方案演示，对象是采购与产品总监吴强。你手上有四张牌：东芝（日系高端，天氟地水多恒、MiNi SMMS）、开利轻商（美系，XCT9 大容量多联机、五恒微气候）、积微 GCHV（国产，xiaowei 与 Turbo 系列，中端性价比）、菲斯曼（德系壁挂炉与热泵，存量置换与煤改气社区）。目标：用品牌—场景—毛利结构说服对方形成组合代理，而非推销单一品牌。

Persona 画像

吴强　宏业暖通采购与产品总监　产品结构把关人
性格：理性，抠细节，对 SKU 复杂度和备货风险极度敏感。
痛点：高端单丢给大金，中端靠价格肉搏，SKU 越加越多但毛利没涨。
底线：不接受为拿代理权而大幅增加首单备货。
决策偏好：要看清晰的“品牌—场景—毛利”对照表，以及首单最小备货清单。

剧情分支

flowchart TD START["方案演示开始"] --> DP1{"DP1 演示结构"} DP1 -->|"A 按品牌逐个介绍"| A1["客户觉得与自己无关"] DP1 -->|"B 按场景讲：高端住宅 小工装 中端家装 存量置换"| B1["客户对号入座"] DP1 -->|"C 从代理政策讲起"| C1["客户只记住了政策数字"] A1 --> DP2{"DP2 应对东芝太贵卖不动"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 建议低价走量"| A2["伤害品牌定位，客户也赚不到钱"] DP2 -->|"B 讲五恒方案溢价与客单价提升"| B2["客户理解高端打法"] DP2 -->|"C 强调品牌历史与技术"| C2["客户无感"] A2 --> DP3{"DP3 组合价值呈现"} B2 --> DP3 C2 --> DP3 DP3 -->|"A 罗列四个品牌卖点"| A3["信息过载"] DP3 -->|"B 给出组合毛利结构与首单最小备货清单"| B3["客户看到可执行的账"] A3 --> DP4{"DP4 收尾推进"} B3 --> DP4 DP4 -->|"A 明确授权范围加首单清单和培训计划"| OK["成功：达成组合代理意向"] DP4 -->|"B 问您觉得怎么样"| MID["部分成功"] DP4 -->|"C 继续演示更多机型"| FAIL["过度演示，决策疲劳"]

考核指标

沟通表达35%
需求洞察25%
数据分析20%
关系推进20%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 按客户场景组织内容10场景化演示优于品牌巡览，客户能对号入座
DP1A 按品牌逐个介绍5厂视角而非客视角
DP1C 从代理政策讲起6过早谈政策，掩盖方案价值
DP2B 讲五恒方案溢价与客单价结构10把“贵”翻译成“客单价 ×3、毛利额更高”
DP2A 建议低价走量3自我击穿价格体系，长期伤害双方
DP2C 强调品牌历史5经销商要的是打法，不是历史
DP3B 组合毛利结构 + 首单最小备货清单10解决“SKU 复杂度”和“备货风险”两个真实抗拒
DP3A 罗列四品牌卖点4信息过载，无决策依据
DP4A 明确授权范围 + 首单清单 + 培训计划10谈判成果可执行、可验收
DP4B 问您觉得怎么样5弱推进
DP4C 继续演示更多机型2过度演示导致决策疲劳

满分 39 分（10 + 10 + 10 + 9 结构换算，含演示节奏 1 分）

复盘内容

核心方法：多品牌的卖点是“组合毛利结构”，不是“四个品牌都好”。

  • 场景化演示：高端住宅 → 东芝天氟地水多恒；小工装与商用项目 → 开利轻商 XCT9；中端家装 → 积微 Turbo；存量置换与煤改气社区 → 菲斯曼壁挂炉与热泵。客户买的是场景解法，不是品牌目录。
  • 化解“太贵”：贵是相对客单价而言。五恒方案客单价可达普通多联机的 3-5 倍，经销商赚的是毛利额不是毛利率。
  • 化解“SKU 太杂”：给最小首单备货清单 + 调换货政策，把风险显性化并收窄。
最佳话术示范：“吴总，我不建议您四个品牌都备货。您的生意结构里，高端住宅那部分现在是丢的，用东芝接；小工装用开利轻商；中端走量继续用积微。首单我给您一个最小清单——东芝两台样机加一套五恒体验，开利轻商三台常用容量，积微备常规机型，总备货控制在您现在月销的 15% 以内，卖不动三个月内可调换。”

H4　异议处理·价格与返利 1-2 段政策谈判8-12min

背景设定

陈建国看完方案后的第一句话：“积微的价格比同档国产高，开利的返利点也不如美的给得多。”他手上有同城另一品牌的代理邀请。目标：在不突破价格与政策底线的前提下守住合作意向。注意：你手上没有额外特价权限，额外返利必须走审批。

Persona 画像

陈建国　宏业暖通总经理　老板兼最终决策人
性格：谈判老手，习惯用“别家更便宜”压价，但并不真的想换。
痛点：同城价格战摊薄毛利；返利结算周期长、对账麻烦。
底线：不是不能合作，而是要能向自己的团队解释“为什么选这家”。
决策偏好：看年度综合收益，而非单台进价。

剧情分支

flowchart TD START["客户提出价格异议"] --> DP1{"DP1 第一反应"} DP1 -->|"A 马上说去申请特价"| A1["客户变本加厉，且你已越权"] DP1 -->|"B 澄清：跟谁比 差多少 在哪个项目上"| B1["异议被拆开"] DP1 -->|"C 解释成本高用料好"| C1["客户不听：这是你的问题"] A1 --> DP2{"DP2 价值重塑"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 逐项对比单台价格"| A2["陷入价格战"] DP2 -->|"B 算年度综合收益：返利 信用 市场基金 售后补贴 高端溢价"| B2["客户重新评估"] DP2 -->|"C 承诺下季度政策会更好"| C2["空头支票，信任受损"] A2 --> DP3{"DP3 让步策略"} B2 --> DP3 C2 --> DP3 DP3 -->|"A 私自承诺额外返点"| PEN["合规违规：越权承诺"] DP3 -->|"B 政策内价值交换：首批进货量换市场基金支持"| B3["守住底线且客户有获得感"] DP3 -->|"C 硬顶不让步"| C3["谈判僵住"] PEN --> DP4{"DP4 缔结"} B3 --> DP4 C3 --> DP4 DP4 -->|"A 总结共识加明确下一步时间表"| OK["成功：达成合作条件"] DP4 -->|"B 让客户回去考虑"| MID["部分成功"]

考核指标

异议处理40%
谈判成交30%
数据分析15%
沟通表达15%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 澄清异议（跟谁比 / 差多少 / 哪个项目）10“贵”有三种含义，先拆开再回应
DP1A 立刻申请特价3未澄清即让步，且可能越权
DP1C 解释成本4客户不关心厂家成本结构
DP2B 年度综合收益测算10渠道价格异议的本质是年度综合收益，不是单台进价
DP2A 逐项对比单台价格4陷入价格战，必输
DP2C 承诺下季度政策2不可兑现的承诺是信任毒药
DP3B 政策内价值交换（进货量换市场基金 / 培训 / 终端形象支持）10永不单方面让步，用价外资源换客户承诺
DP3C 硬顶不让步5守住了底线但丢掉了关系
DP3A 私自承诺额外返点-10越权承诺，触发合规扣分
DP4A 总结共识 + 明确下一步时间表10把口头共识转成可执行动作
DP4B 让客户回去考虑5无推进动作
合规扣分 −15：未经审批承诺返利点数、特价、信用额度或区域独家权；贬低竞品品牌。

复盘内容

核心方法：渠道价格谈判要把“单台价差”翻译成“年度综合收益”。

  • 年度综合收益 = 返利（按出货 / 按动销 / 按品牌分别计算）+ 信用额度与账期 + 市场推广基金 + 售后与安装补贴 + 高端机型溢价毛利。单台贵 3%，年度综合收益可能高 8%。
  • 条件交换原则：任何让步都要换回客户承诺（首批进货量、门店形象、动销上报），绝不单方面给。
  • 价内 vs 价外：价格体系是刚性的（保护所有经销商），市场基金、培训、终端形象是弹性的（可用来做交换）。
最佳话术示范：“陈总，单台进价这一项，积微确实可能比同档国产高几个点，这个我不狡辩。但我和您算年度账：返利按出货和动销双轨算，去年同城同规模经销商平均拿满两级；信用额度这块您旺季备货不占自有资金；市场基金支持您的门店形象和小区推广；高端机型东芝那一块的毛利，是您现在完全没有的一块增量。几项加起来，我们和单台最低价那家，年度综合收益差的可不是几个点。当然，如果您首批进货能按这个量级走，我再去帮您申请终端形象建设的专项支持——价格我动不了，资源我可以帮您争。”

H5　异议处理·竞品共存 1-2 段渠道拓展8-12min

背景设定

目标客户瑞丰机电总经理周立，做大金核心代理 15 年，关系极深。他的原话是：“大金我做了十五年，团队熟、库存熟、客户认，没必要再开一个牌子。”目标：以“互补增量”而非“替代”切入，拿到小范围授权试点。

Persona 画像

周立　瑞丰机电总经理　竞品核心代理
性格：念旧情，重承诺，对新品牌天然保守。
痛点：大金在存量置换、壁挂炉与煤改气社区场景产品线覆盖不足；工程特价审批慢；这两年高端单量下滑。
底线：不能影响与大金的合作关系与返利考核。
决策偏好：要看具体哪些单子现在接不住，以及切换成本有多低。

剧情分支

flowchart TD START["客户拒绝新增品牌"] --> DP1{"DP1 共情策略"} DP1 -->|"A 说大金这两年不行"| PEN["客户反感：贬低我的选择"] DP1 -->|"B 共情加确认不满：哪些单子现在接不住"| B1["客户自己说出缺口"] DP1 -->|"C 罗列我们的优势"| C1["客户关上话匣"] PEN --> DP2{"DP2 差异化呈现"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 全品牌功能对比表"| A2["客户觉得是在让我换品牌"] DP2 -->|"B 只讲大金覆盖不到的场景：置换 壁挂炉 煤改气"| B2["客户承认这是真空地带"] DP2 -->|"C 泛泛说我们产品线全"| C2["无感"] A2 --> DP3{"DP3 降低切换顾虑"} B2 --> DP3 C2 --> DP3 DP3 -->|"A 说切换很简单"| A3["客户不信"] DP3 -->|"B 小范围授权加零库存样机加调换货"| B3["风险被降到最低"] A3 --> DP4{"DP4 建立动机"} B3 --> DP4 DP4 -->|"A 限时政策优惠"| A4["短期刺激，无长期动力"] DP4 -->|"B 算增量利润：三年不冲突的品类，年增量多少"| B4["客户看到长期价值"] DP4 -->|"C 安排与同类转型经销商交流"| C4["社交证明，同样有效"] A4 --> OK["部分成功"] B4 --> OK C4 --> OK

考核指标

异议处理35%
需求洞察25%
关系推进20%
沟通表达20%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 共情 + 确认不满（哪些单子现在接不住）10引导客户自己说不满，自我说服远强于你说服
DP1A 贬低大金-5贬低竞品等于贬低客户的判断力，触发合规扣分
DP1C 罗列自身优势5客户没开口前，你说的都是噪音
DP2B 聚焦竞品覆盖不到的场景10把“替代关系”重新定义为“互补关系”
DP2A 全品牌功能对比4对比表会让客户感到你在逼他站队
DP2C 泛泛说产品线全5无具体场景支撑
DP3B 小范围授权 + 零库存样机 + 调换货政策10把切换成本压到接近零
DP3A 说切换很简单4空口承诺，老经销商见过太多
DP4B 算三年不冲突品类的增量利润10用长期账对抗念旧情
DP4C 安排同类转型经销商交流9社交证明在渠道圈传播效率最高
DP4A 限时政策优惠6短期刺激，且会养成等政策的习惯
合规扣分 −10：恶意贬低竞品品牌；编造对比数据。

复盘内容

核心方法：不要试图替代竞品，要找到竞品覆盖不到的真空地带。

  • 自我说服效应：让客户自己说出“大金在存量置换这块确实没啥产品”，比你说一百句都管用。
  • 切换成本归零：小范围授权 + 样机零库存 + 调换货，让第一步几乎无风险。
  • 渠道圈的社交证明：同类型经销商的真实转型案例，是打破念旧情最有效的武器。
最佳话术示范：“周总，大金您做了十五年，这份关系我不动，我也动不了。我就问一件事：这两年小区里的存量置换、老房改造、还有煤改气社区那批单子，您是不是基本没接？那批单子走的是壁挂炉和热泵，不是多联机——这块您现在是一张牌都没有。菲斯曼就是补这个缺口的，跟您大金的生意一点都不冲突，还不需要您压货：先拿两台样机，三个月卖不动原样退回。”

H6　项目报备与特价合规 1-2 段渠道合规8-12min

背景设定

宏业报备苏州某医院改造项目，但系统显示邻区恒信 3 天前已报备同一项目；陈建国要求你批特价，并且说“别家给的底价更低，你不给我就丢了”。你没有特价审批权限，且报备规则以时间戳与项目唯一性校验为准。目标：按规则处理冲突、守住价格底线，同时不让经销商感觉厂家“不帮忙”。

Persona 画像

陈建国　宏业暖通总经理　冲突一方
性格：急脾气，项目在手就要结果，先讲人情后讲规则。
痛点：项目周期紧，甲方催报价；竞品已在现场；怕被厂家规则拖死。
底线：如果规则判他出局，他要一个体面的交代（而不是被划走）。
决策偏好：认“先来后到”的规矩，但要求规则透明、一视同仁。

剧情分支

flowchart TD START["客户要求特价并质疑报备"] --> DP1{"DP1 冲突核实"} DP1 -->|"A 凭印象判断，先答应再说"| PEN["越权且事实错误"] DP1 -->|"B 调报备时间戳加项目唯一性校验加客户证明"| B1["事实清晰"] DP1 -->|"C 推给总部等回复"| C1["客户觉得厂家不作为"] PEN --> DP2{"DP2 仲裁方案"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 二选一，直接划给先报备方"| A2["另一方被激怒，可能转投竞品"] DP2 -->|"B 主报备方主导加合作方分成加跨区协作协议"| B2["双方都有出路"] DP2 -->|"C 两家都做，谁价低谁上"| C2["价格失控风险，后续全面崩盘"] A2 --> DP3{"DP3 特价处理"} B2 --> DP3 C2 --> DP3 DP3 -->|"A 口头承诺底价"| PEN2["合规违规：越权承诺"] DP3 -->|"B 走系统多级审批，提交项目证明材料"| B3["流程合规且可加速"] DP3 -->|"C 让经销商自己去申请"| C3["客户感觉被踢皮球"] PEN2 --> DP4{"DP4 底线守住与关系修复"} B3 --> DP4 C3 --> DP4 DP4 -->|"A 用价外资源补位：市场基金 技术支持 安装补贴"| OK["成功：守住价格且客户获得支持"] DP4 -->|"B 只说这是公司规定"| MID["部分成功：关系受损"]

考核指标

异议处理30%
谈判成交25%
沟通表达25%
关系推进20%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 调取报备时间戳 + 项目唯一性校验 + 客户证明材料10冲突仲裁必须以事实为准，不能以关系和印象为准
DP1A 凭印象先答应-10越权 + 事实错误，双重违规
DP1C 推给总部5不作为会让经销商失去对厂家的信心
DP2B 主报备方主导 + 合作方分成 + 跨区协作协议10把零和博弈改成正和，保护渠道生态
DP2A 二选一直接划走5规则上没错，但会永久失去一方
DP2C 两家都做，价低者得2引发价格战，击穿区域价格体系
DP3B 走系统多级审批 + 提交项目证明10合规且可申请加速审批，是唯一正确路径
DP3A 口头承诺底价-10越权承诺，无法兑现时信任彻底崩塌
DP3C 让经销商自己申请4渠道经理的价值就是帮经销商走通内部流程
DP4A 用价外资源补位（市场基金 / 技术支持 / 安装补贴）10价格底线不可破，但资源可以调配
DP4B 只说这是公司规定5推卸感强，关系受损
合规扣分 −15：越权承诺特价或返利；伪造或协助伪造报备材料；私下承诺区域独家权。

复盘内容

核心方法：渠道冲突是“规则问题”，不是“人情问题”——但处理方式可以有人情味。

  • 仲裁三原则：报备时间戳优先、项目唯一性校验、冲突双方协作分成。三条一起用，既讲规矩又给出路。
  • 价格底线 = 所有经销商的利润底线。你给一家破例，全区域的经销商都会知道，价格体系一旦崩坏无法修复。
  • 价内与价外：价格动不了，但市场基金、技术支持、安装补贴、信用账期可以动——用弹性资源补刚性缺口。
最佳话术示范：“陈总，报备记录我调出来了，恒信是三天前报的，这个规矩咱们区域一直按时间戳走，我要是现在划给您，明天别人也能这么划走您的项目，这笔账您比我清楚。但您不是出局——这个项目我给您两条路：一是走跨区协作，恒信主导、您做本地安装和服务，出货算您一部分；二是您把项目材料整理给我，我今天就去走特价审批，48 小时内给您答复。价格底线我动不了，但市场基金和技术支持我帮您一起争，这个项目咱们一起拿下来。”

H7　设计院上图与技术营销 3 段 Boss项目型前期20-25min3 人

背景设定

苏州某三甲医院门诊楼改造项目（非房产类项目，属政策支持的存量改造方向），需在设计院完成品牌上图，才有资格进入后续投标。三方关切完全不同：设计院要技术先进与样本规范，总包要交付省心与供货周期，甲方要全生命周期能耗与合规。目标：在 30 分钟内让三方达成“按我方品牌上图并进入投标短名单”的共识。评分需达 32 分（80 分制）方可通过 3 段晋升。

三重 Persona 画像

张工　设计院暖通设计师　技术把关人
性格：严谨，技术自尊心强，对“营销式拜访”反感。
痛点：需要规范的选型计算书与能效模拟数据；图纸改一次极其麻烦。
底线：不写没有技术依据的品牌；不接受任何形式的好处。
决策偏好：看参数、看样本质量、看是否有同类项目案例。
李经理　总包机电负责人　交付把关人
性格：务实，压力大，最怕工期延误与安装扯皮。
痛点：供货周期不确定；多家设备接口不统一；现场调试人力紧张。
底线：不会因为厂家关系承担工期风险。
决策偏好：看供货周期承诺、安装便利性与调试支持。
王主任　甲方基建处负责人　经济决策人
性格：谨慎，重流程合规，怕担责。
痛点：预算有限但要过节能审查；运维成本要可控；招标程序必须合规。
底线：不接受绕过招标程序的指定。
决策偏好：看全生命周期成本、节能指标、运维保障与合规流程。

剧情分支

flowchart TD START["项目启动"] --> DP1{"DP1 切入顺序"} DP1 -->|"A 只攻甲方，争取指定"| A1["甲方拒绝：必须走招标，且你得罪设计院"] DP1 -->|"B 设计院上图 总包配合 甲方认可"| B1["路径正确"] DP1 -->|"C 只做总包工作"| C1["图上不了，一切白做"] DP1 -->|"D 送礼品拉关系"| PEN["合规违规"] A1 --> DP2{"DP2 技术呈现"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 PEN --> DP2 DP2 -->|"A 口头讲产品优势"| A2["设计师无感"] DP2 -->|"B 提供选型计算书加能效模拟加样本上图文件"| B2["设计师愿意上图"] A2 --> DP3{"DP3 一鱼三吃"} B2 --> DP3 DP3 -->|"A 用同一套产品资料讲三遍"| A3["总包和甲方听不懂"] DP3 -->|"B 设计师讲技术 总包讲交付 甲方讲全周期能耗"| B3["三方都被照顾到"] A3 --> DP4{"DP4 收尾共识"} B3 --> DP4 DP4 -->|"A 逐人确认：能否按此上图 供货周期是否可行 是否进短名单"| OK["成功：上图确认并进入短名单"] DP4 -->|"B 问大家还有没有问题"| MID["部分成功：无明确承诺"]

考核指标

关系推进30%
需求洞察25%
沟通表达20%
异议处理15%
数据分析10%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 设计院优先 → 总包配合 → 甲方认可10项目型销售的黄金路径：上图者得天下
DP1A 只攻甲方争取指定3违背招标合规，且绕不过设计院
DP1C 只做总包工作4图不上，再好的总包关系也拿不到标
DP1D 送礼品拉关系-10合规红线，外资品牌尤其敏感
DP2B 选型计算书 + 能效模拟 + 样本上图文件10技术营销的核心交付物，降低设计师上图成本
DP2A 口头讲优势3设计师要的是可引用的技术文件
DP3B 一鱼三吃：设计师讲技术、总包讲交付、甲方讲全周期能耗10同一产品用三种语言讲给三种角色
DP3A 同一套资料讲三遍4角色关切不同，通用资料等于无效资料
DP4A 逐人确认承诺（上图 / 供货周期 / 短名单）10结构化收尾，把共识变成可追踪的承诺
DP4B 问大家还有没有问题5开放式收尾，拿不到任何承诺
晋升阈值：≥ 32 / 40（折算 80 分）方可晋升 3 段。合规扣分 −15：任何形式的利益输送、承诺指定中标。

复盘内容

核心方法：项目型销售的胜负手在“上图”，上图的胜负手在“降低设计师的成本”。

  • 三段式路径：设计院上图（技术关） → 总包配合（交付关） → 甲方认可（商务关）。顺序错了，努力全部作废。
  • 技术营销 > 关系营销：设计师的 KPI 是图纸质量与技术先进性，不是人情。你要提供的是可直接引用的选型计算书、能效模拟数据、规范样本文件。
  • 一鱼三吃：同一套设备，对设计师讲能效与技术领先，对总包讲供货周期与安装便利，对甲方讲十年运维成本与节能审查通过。
最佳话术示范（对设计师）：“张工，我不占用您太多时间。这是按您图纸负荷做的选型计算书，含部分负荷能效模拟和三种工况对比，样本参数是最新版本，您可以直接引用。项目要是需要调整，我这边 48 小时内出修订版。同类三甲医院项目我们做过三个，案例数据我可以一并发您参考。”

H8　渠道冲突仲裁与审批 3 段 Boss项目型中期20-25min4 人

背景设定

医院项目进入报价阶段：宏业（本地，项目信息源）与恒信（邻区，3 天前已报备，且有甲方关系）同时申请项目授权，两家都要求特价。大区总监郑总要求“项目必须拿下，但价格不许击穿底线”；渠道政策孙静要求“报备规则与审批流程不能破例”。目标：完成仲裁、推动多级审批、守住价格，并维持两家经销商的合作意愿。

Persona 画像

陈建国　宏业总经理　本地资源方
项目信息是他拿到的，情绪最大，认为“地盘是我的”。底线：不能白干，至少要分到出货或服务。
刘梅　恒信总经理　先报备方
有甲方关系且已报备，要求按规矩办。底线：不接受被平调，否则以后不再配合厂家的报备制度。
郑总　大区总监　内部 · 业绩把关
要结果也要价格。偏好：有数据支撑的方案，不接受和稀泥。
孙静　渠道政策经理　内部 · 合规把关
守流程与价格底线。偏好：材料齐全、流程可追溯。

剧情分支

flowchart TD START["两家冲突升级"] --> DP1{"DP1 事实核查"} DP1 -->|"A 听双方陈述后判断"| A1["各执一词，无法裁决"] DP1 -->|"B 调报备时间戳加项目唯一性校验加甲方证明加沟通记录"| B1["事实链完整"] A1 --> DP2{"DP2 仲裁方案"} B1 --> DP2 DP2 -->|"A 一刀切给先报备方"| A2["宏业出局，流失本地渠道"] DP2 -->|"B 宏业主导 恒信分成 签跨区协作协议"| B2["双方各得其所"] DP2 -->|"C 各让一步 价格谁低谁上"| C2["价格失控，后续全面崩盘"] A2 --> DP3{"DP3 特价审批"} B2 --> DP3 C2 --> DP3 DP3 -->|"A 为拿单自行放价"| PEN["违规：击穿价格底线"] DP3 -->|"B 走多级审批 提交项目证明与竞品情报"| B3["审批可加速且合规"] DP3 -->|"C 用市场基金变相补价外"| C3["需审批，属价外支持，可用"] PEN --> DP4{"DP4 关系修复"} B3 --> DP4 C3 --> DP4 DP4 -->|"A 向双方说明规则依据并给出后续项目补偿承诺"| OK["成功：拿下项目且渠道稳定"] DP4 -->|"B 只通知结果"| MID["部分成功：输的一方积怨"]

考核指标

数据分析25%
谈判成交25%
关系推进20%
沟通表达15%
异议处理15%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 报备时间戳 + 唯一性校验 + 甲方证明 + 沟通记录10仲裁的合法性来自证据链，不是来自你的判断力
DP1A 听陈述后判断4主观裁决，输的一方永远不服
DP2B 一方主导 + 一方分成 + 跨区协作协议10把零和改成正和，是渠道管理的核心能力
DP2A 一刀切给先报备方5规则正确但渠道生态受损
DP2C 价低者上2点燃价格战，区域价格体系崩坏
DP3B 走多级审批 + 提交项目证明与竞品情报10合规路径，且材料完整可加速
DP3C 用市场基金做价外支持（需审批）8可用但须留痕，且不能替代价格管控
DP3A 自行放价-10违规，且破坏全渠道价格体系
DP4A 说明规则依据 + 给输方后续项目补偿承诺10输的一方要的不是结果，是体面和希望
DP4B 只通知结果5积怨会在下一个项目爆发
晋升阈值：≥ 32 / 40。合规扣分 −10：越权审批、口头承诺价格、协助伪造报备材料。

复盘内容

核心方法：渠道冲突的最优解永远是“正和方案”，而不是“公正裁决”。

  • 裁决只能选一个赢家，协作方案能让两家都干。主导方拿业绩，配合方拿分成与服务份额，白纸黑字签跨区协作协议。
  • 价格审批要“材料先行”：项目证明 + 竞品情报 + 客户关系说明，材料越完整，审批越快。
  • 输的一方要“体面与希望”：公开规则依据 + 私下承诺下一个项目的优先支持，这决定了他下个项目还配不配合你。
最佳话术示范：“两位的材料我都看过了，报备记录、甲方沟通记录、项目节点都对得上。按规矩，恒信先报备，主导权给恒信；但宏业是本地资源方，后续安装、服务、配件全部由宏业承担，出货分成按四六走，两家签一份跨区协作协议，我今天就走流程。价格这块我一分不让，也不许任何人私下放价——这个项目的价格一旦破了，苏州全年的价格体系都守不住。拿不下项目是我的责任，不是价格的责任。”

H9　工程投标与议标谈判 3 段 Boss项目型后期20-25min2 人

背景设定

医院项目进入议标环节。我方报价处于中高位，同档国产品牌报价低约 8%，甲方要求“再降 8%，否则走低价品牌”。你的特价权限已用到底线，再降需集团审批且大概率不批。目标：在不击穿价格底线的前提下中标，或体面地守住利润退出。

Persona 画像

王主任　甲方基建处　决策人
性格：谨慎，怕担责，要向院领导交代。
痛点：预算一次性、运维十年；节能审查要过关；设备出故障要有人负责。
底线：不能因为低价选了后期运维失控的品牌。
决策偏好：看全生命周期成本与风险承担能力。
韩经理　甲方采购　压价者
性格：职业压价，习惯用竞品报价做杠杆。
痛点：预算削减压力，需要“降本成果”。
底线：要求在流程内完成降价，不走灰色。
决策偏好：看可比报价、看降本幅度是否可汇报。

剧情分支

flowchart TD START["议标现场 甲方要求再降 8%"] --> DP1{"DP1 应对降价要求"} DP1 -->|"A 直接同意降价"| PEN["击穿底线 且后续无法收拾"] DP1 -->|"B 条件交换：降幅换付款条件 换服务包 换中标范围"| B1["守住价格且有交换"] DP1 -->|"C 一口回绝"| C1["出局风险高"] PEN --> DP2{"DP2 应对竞品低价"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 贬低国产品牌"| PEN2["违规且失专业"] DP2 -->|"B 算十年全生命周期成本：能效 故障率 运维 IoT 远程诊断"| B2["甲方开始算总账"] DP2 -->|"C 匹配竞品价格"| C2["利润归零，且开了坏头"] PEN2 --> DP3{"DP3 条款谈判"} B2 --> DP3 C2 --> DP3 DP3 -->|"A 全盘接受对方条款"| A3["质保与违约金条款埋雷"] DP3 -->|"B 逐条交换：质保期 供货周期 违约金上限 付款节点"| B3["条款平衡"] A3 --> DP4{"DP4 缔结"} B3 --> DP4 DP4 -->|"A 总结共识加时间表加书面确认"| OK["成功：中标或体面退出"] DP4 -->|"B 回去等通知"| MID["部分成功：失去主动权"]

考核指标

谈判成交40%
异议处理25%
数据分析20%
沟通表达15%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 条件交换（降幅换预付款比例 / 换延保服务包 / 换中标范围）10永不单方面让步
DP1A 直接同意降价-8击穿特价底线，且让对方知道还有空间
DP1C 一口回绝5守住底线但失去谈判空间
DP2B 十年全生命周期成本测算10工程议标不比单价，比十年总账
DP2A 贬低国产品牌-6失专业且触发合规扣分
DP2C 匹配竞品价格3利润归零，且为后续项目开坏头
DP3B 逐条交换（质保 / 供货 / 违约金上限 / 付款节点）10条款是有价资产，不能白送
DP3A 全盘接受4违约金与质保条款会在交付期反噬
DP4A 总结共识 + 时间表 + 书面确认10工程项目的口头共识没有法律效力
DP4B 回去等通知5把主动权交给对方
晋升阈值：≥ 32 / 40。合规扣分 −15：超权限降价、诋毁竞品、承诺无法履行的交付条件。

复盘内容

核心方法：工程议标比的是“十年总账”和“交付确定性”，不是单价。

  • 全生命周期成本 = 设备价 + 十年电费（能效差异）+ 故障停机损失 + 维修与配件 + 人工巡检。IoT 远程诊断与预防性维护是可量化的差异化证据。
  • 甲方真正怕的不是贵，是出事没人负责。把服务网络（40+ 城市服务中心、400 统一热线、电子工单留痕）讲成风险兜底能力。
  • 条件交换清单：价格 ← → 预付款比例、延保服务包、中标范围、付款节点、案例授权。
最佳话术示范：“韩经理，价格我再让 3 个点，这是我能批到的极限，再多就要走集团审批，时间上来不及。但让这 3 个点，我需要两个条件：预付款比例从 20% 提到 30%，以及这个项目授权我们作为标杆案例做宣传。另外王主任关心的十年运维，我把账算给您：我们能效高出一个等级，十年电费差额就能覆盖设备价差；加上远程诊断和 40 多个城市的服务网点，故障响应时间我们可以写进合同。您今天要的不是最低报价，是十年后不会有人找您问责的那一套设备。”

H10　零售门店效能与 O2O 转化 4 段零售全链路25-30min5+ 人

背景设定

行业进入存量竞争，新房精装配套下滑，存量房翻新置换成为主战场。你负责帮经销商的东芝 TCS 旗舰展示中心提升单店产出：从 O2O 潜客分发、到店接待、方案报价、安装交付到 IoT 绑定与置换复购全链路优化。当前门店痛点：潜客响应慢、导购只会讲参数、客单价卡在 3 万上不去、安装交付体验差导致转介绍为零。决策自由度高，提示很少。

Persona 画像

何静　TCS 门店店长　业绩责任人
关心业绩与团队稳定；痛点是潜客浪费、导购能力参差；底线是不接受增加门店填报负担；偏好要可复制的 SOP。
小赵　门店导购　执行层
抵触新流程，习惯靠经验；痛点是不会讲方案只会讲参数；底线是不接受复杂系统录入；偏好要能直接用的话术。
业主夫妻（男主 / 女主）　终端决策双角色
男主人关注参数、能效、价格与品牌；女主人关注美观、静音、空气质量与售后；两人常在现场意见不一。
老周　安装队负责人　交付关键人
关心派单效率与施工难度；痛点是方案与现场不符导致返工；底线是不背不属于安装的责任；偏好要清晰的施工图纸。

剧情分支

flowchart TD START["门店效能诊断"] --> DP1{"DP1 潜客响应机制"} DP1 -->|"A 分发后由门店自行跟进"| A1["响应慢 潜客流失"] DP1 -->|"B 建立 15 分钟响应加到店邀约 SOP 与话术"| B1["到店率提升"] A1 --> DP2{"DP2 到店双决策人接待"} B1 --> DP2 DP2 -->|"A 全程对男主讲参数"| A2["女主人无感 决策卡住"] DP2 -->|"B 参数给男主 体验与空气质量给女主"| B2["双方都被照顾"] A2 --> DP3{"DP3 客单价提升"} B2 --> DP3 DP3 -->|"A 主推单台设备走量"| A3["客单价卡在三万"] DP3 -->|"B 从卖设备升级为卖五恒方案"| B3["客单价提升到十万级"] A3 --> DP4{"DP4 交付与复购"} B3 --> DP4 DP4 -->|"A 安装完就结束"| A4["无转介绍 无复购"] DP4 -->|"B 交付验收加 IoT 绑定加以旧换新置换档案"| B4["复购与转介绍形成闭环"] A4 --> OK2["部分成功"] B4 --> OK2

考核指标

需求洞察25%
关系推进25%
数据分析20%
沟通表达20%
谈判成交10%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 15 分钟响应 SOP + 到店邀约话术10零售的第一性指标是响应速度，不是流量
DP1A 门店自行跟进4无机制保障，等于浪费市场投入
DP2B 双决策人分角色接待10男主买参数、女主买体验，缺一不可
DP2A 只对男主讲参数4女主人通常拥有隐性否决权
DP3B 从卖设备升级到卖五恒方案10客单价提升的唯一正道是方案化，不是涨价
DP3A 主推单台走量5在存量市场里，走量等于价格战
DP4B 交付验收 + IoT 绑定 + 置换档案10把一次性交易变成可运营的用户资产
DP4A 安装完就结束3转介绍与置换复购全部流失

满分 40 分；本场景无合规扣分项，但“方案与现场不符导致返工”将扣减交付维度得分。

复盘内容

核心方法：存量市场的零售增长 = 响应速度 × 双决策人覆盖 × 方案客单价 × 交付复购。

  • 响应速度是零售第一指标：O2O 潜客的黄金响应窗口是 15 分钟，超时转化率断崖下跌。
  • 夫妻双决策：男主人要参数、能效、品牌与价格（理性决策），女主人要静音、美观、空气质量与售后（体验决策）。忽略女主人 = 现场成交失败。
  • 客单价靠方案不靠涨价：从“卖一台多联机 3 万”到“卖一套恒温恒湿恒氧恒洁恒静的五恒方案 10 万+”，这是存量房翻新的主战场。
  • 交付是二次销售：验收环节做 IoT 绑定与以旧换新档案，是把客户变成资产的第一步。
最佳话术示范（对夫妻客户）：“先生您关心的能耗和能效等级，我把参数表和同户型的实测电费给您看。女士您担心的噪音和空气，这套五恒系统的室内机运行噪音是 22 分贝，比图书馆还安静，而且带恒氧和恒洁，家里有老人小孩特别明显。您两位其实买的不是一台空调，是未来十年家里的空气和温度——我可以先给您出个方案，把每个房间的温度和风口位置都标出来，您对着户型图看更直观。”

H11　动销上报与去库存战役 4 段渠道治理20-25min2 人

背景设定

行业下行周期，区域库存高企，管理层要求从 sell-in 转向 sell-out，用真实的终端动销数据指导去库存。但经销商普遍抵触上报库存与零售数据：怕被用来压货、怕被核减信用额度、嫌填报麻烦。你需要在不破坏信任的前提下，把动销上报机制建立起来。评分重点在数据治理与变革推动，而非成交。

Persona 画像

刘梅　恒信机电总经理　抵触方 · 决策人
性格：精明、警惕性强，把数据视为谈判筹码。
痛点：库存周转 180 天、占压 600 万；但更怕厂家拿数据来压货或核减信用。
底线：不会上报真实库存，除非看到对等利益。
决策偏好：先看到“对我有什么好处”，再看要不要配合。
小唐　恒信运营　执行层
嫌填报麻烦，现有工作已饱和；底线是不接受每天额外录数据；偏好要手机端、步骤少、能一键完成。

剧情分支

flowchart TD START["推动动销上报"] --> DP1{"DP1 切入方式"} DP1 -->|"A 行政命令：不下报就停政策"| A1["表面配合 数据造假"] DP1 -->|"B 与返利核销挂钩加手机端三步上报"| B1["有动力且门槛低"] DP1 -->|"C 讲厂家战略与行业趋势"| C1["客户无感"] A1 --> DP2{"DP2 数据用途说明"} B1 --> DP2 C1 --> DP2 DP2 -->|"A 说是为了掌握终端情况"| A2["客户警觉：就是要来压货"] DP2 -->|"B 明确数据用于调货与精准补货 帮经销商降库存"| B2["客户态度松动"] A2 --> DP3{"DP3 试点策略"} B2 --> DP3 DP3 -->|"A 全国一次性铺开"| A3["执行崩盘 数据失真"] DP3 -->|"B 选一到两家核心经销商试点 用真实周转数据说话"| B3["试点见效"] A3 --> DP4{"DP4 规模推广"} B3 --> DP4 DP4 -->|"A 纳入信用等级与市场基金分配规则"| OK["成功：机制固化"] DP4 -->|"B 继续靠人情推动"| MID["部分成功：不可持续"]

考核指标

数据分析30%
关系推进25%
谈判成交20%
异议处理15%
需求洞察10%

评分规则

决策点选项得分说明
DP1B 与返利核销挂钩 + 手机端三步上报10给利益 + 降门槛，是渠道变革的唯一可行组合
DP1A 行政命令3换来的一定是假数据，比没有数据更危险
DP1C 讲战略与趋势4经销商只信自己的账
DP2B 明确数据用于调货与精准补货，帮经销商降库存10把“厂家要数据”改成“数据帮你赚钱”
DP2A 说为了掌握终端情况3典型的厂家视角表述，直接触发防备
DP3B 选 1-2 家核心经销商试点10试点数据是说服其余经销商最有力的证据
DP3A 全国一次性铺开3执行力与数据质量双崩
DP4A 纳入信用等级与市场基金分配规则10用规则固化行为，而非靠人情维持
DP4B 靠人情推动5人员一换就断

满分 40 分

复盘内容

核心方法：渠道数据变革的本质是信任问题，不是系统问题。

  • 先给利益，再要数据。动销上报必须先绑定返利核销、信用等级、市场基金，让经销商看到“上报 = 省钱”，否则一定造假。
  • 数据叙事要翻转：不要说“厂家要掌握终端”，要说“用数据帮你调货、降库存、少占资金”。
  • 轻量上报：手机端三步（拍照 / 选型号 / 提交），任何超过 30 秒的填报都不可持续。
  • 先试点后推广：用 1-2 家核心经销商的真实周转改善数据说话，比一百场宣讲有效。
最佳话术示范：“刘总，这个数据不是给厂家用来压货的，我拿它没用——我今年的考核里没有进货量这一项，只有动销和周转。我给您算笔账：您现在 600 万货压 180 天，如果区域里能互相调货，周转压到 120 天，等于多出 200 万现金。前提是得有数据。上报就用手机，拍照选型号提交，三步，10 秒。我拿两家店先试一个月，周转数据出来了您自己看——有效果我们再谈推广，没效果这个事我不再提。”

H12　区域全域经营综合挑战 5 段全域经营30min+多决策人

背景设定

5 段晋升终极考核。你接管华东某区域（8 家核心经销商、年销 1.2 亿），在六个月模拟周期内完成全域经营：经销商结构优化、多品牌组合落地、工程项目推进、零售门店效能、库存与动销治理、价格体系守护。干系人随时间演进，突发事件会打乱节奏。决策自由度最高——没有选项提示，完全开放对话，需通过 AI 角色扮演完成，由 AI 评分 + 教练人工复核双保险。

动态 Persona 与阶段节点

关键干系人：宏业陈建国（本地工程商，第 4 月被竞品挖角）、恒信刘梅（零售囤货商，抵触数据上报）、大区总监郑总（内部，压业绩也压价格）、渠道政策孙静（内部合规）、设计院张工与甲方王主任（项目线）、门店店长何静（零售线）。

阶段月份核心挑战考核维度突发事件
1. 区域诊断月 1盘点 8 家经销商结构与品牌授权缺口数据分析、需求洞察年度协议续签遇阻，两家要求独家权
2. 结构优化月 2新开 2 家、淘汰 1 家低效经销商关系推进、谈判成交被淘汰经销商投诉至大区总监
3. 项目突破月 2-4医院与学校两个项目上图与投标战略规划、关系推进设计院中途改图，需重新选型
4. 渠道危机月 4核心经销商被竞品挖角与窜货投诉危机处理、谈判成交竞品降价 30% 并抛出独家代理条件
5. 库存治理月 5推动动销上报与区域调货去库存数据分析、变革推动返利核销与上报数据冲突，经销商质疑
6. 年度收官月 6年度协议、品牌授权调整与明年规划战略规划、关系推进总部要求区域再压 15% 库存周转天数

综合评分规则

维度考核要点权重
战略规划六个月节奏把控、经销商结构布局、多品牌组合策略20%
渠道经营新开与淘汰决策、年度协议谈判、冲突仲裁20%
项目推进设计院上图、投标议标、价格底线守护15%
终端动销门店效能提升、O2O 转化、库存周转治理15%
价格管控特价审批合规、窜货治理、区域价格体系稳定15%
危机处理经销商流失挽回、竞品突袭、内部压力平衡15%
晋升标准：≥ 85 / 100，且需教练签字复核。

复盘内容

核心方法：区域经营的本质是“在多方利益冲突中做资源配置”，不是“把货卖出去”。

  • 结构优于单点：月 1-2 就要完成经销商结构诊断与调整，等到季度末才发现某家拖后腿，已经来不及。
  • 价格体系是公共品：任何一次破例都会在三个月内传遍区域，价格崩坏是区域经理最不可挽回的失败。
  • 危机是关系的加速器：经销商被挖角时你去帮他解决问题，事后关系会比从未动摇时更深——前提是你在他动摇前就已经建立了价值连接。
  • 内部与外部同样需要经营：大区总监要业绩、政策经理要合规、经销商要利润，三者冲突时靠数据而不是靠立场说话。
通关要点四条：① 月 1 就把经销商结构和品牌授权缺口摸清，别凭印象管理；② 项目线优先攻设计院上图，商务关系排第二；③ 价格底线一次都不能破，用价外资源解决所有“价格不够”的诉求；④ 动销数据先给利益再要数据，用试点数据说服全区域。